企業經營

2024.01.18 | 1693次觀看

一條地瓜銷全球!「瓜瓜園」如何從一間小農產行到攻佔全台及日本超商、進軍歐美?

你聽過全家便利商店「夯蕃薯」吧?「夯蕃薯」是國內蕃薯產業龍頭「瓜瓜園」與全家合作的產品,「瓜瓜園」創辦人邱木城年輕時因幫忙送蕃薯,才接觸到蕃薯這行業。1983年「瓜瓜園」只是小小一家只賣生鮮蕃薯的農產行,如今賣進日本超商,還開拓歐美、東南亞等多國市場,讓台灣地瓜站上全球舞台,「瓜瓜園」如何佈局這一切?

文/摘自《企業創生2:台灣闢新局 》 照片/瓜瓜園官網

走進全國的全家便利商店,第一眼就會看到「夯蕃薯」,在超商競爭激烈、各家超商提供服務日益同質化的情況下,一年熱銷超過2,000萬條的「夯蕃薯」已經成為全家的特色之一,只要進門看到蕃薯台,顧客立刻就會知道自己走進的是全家。

「夯蕃薯」是國內蕃薯產業龍頭「瓜瓜園」與全家合作的產品。「瓜瓜園」從1983年小小一家只賣生鮮蕃薯的「奕泰農產行」起家,到如今全台冷凍地瓜薯條市佔率8成、全國蕃薯契作面積佔1成。

農業在台灣經濟發展曾扮演重要角色,但在工業發展後,台灣的農業發展卻逐漸停滯。雖然台灣的栽作、育種各方面的技術仍舊傲人,但農業的經濟收入卻沒有得到相對應的提升。

瓜瓜園堪稱是台灣農業的異數,不僅把台灣的蕃薯賣進日本的超商,還開拓了歐美、東南亞等多國市場,毛利率高達2成,而且還在持續提升。為了進一步強化競爭力,瓜瓜園更耗資8 億,在台南關廟蓋了亞洲最大冷凍地瓜薯條K3廠,於2019年底正式啟用,預估地瓜薯條年產量達3,600噸。

從當初的農產行到如今的產業龍頭,瓜瓜園經歷了多次的轉型與升級。一開始從原本的單純銷售往上下游拓展,達成產、製、儲、銷一元化,接著轉型為包含分級包裝、產品研發等的多收益代工服務平台,再升級服務國際餐飲供應鏈,到如今成為產品提案和供應鏈整合全方位服務提供者。

瓜瓜園把上下游的業者和競爭對手都當成合作夥伴,瓜瓜園的店面裡也賣競爭對手的產品。小小的一條地瓜,瓜瓜園如何做到今天的規模,甚至成為台灣農產品打國際盃的尖兵?

從「蕃薯加工」成為「商品供應者」

「窮則變、變則通、通則久、久則順、順則昌」,瓜瓜園董事長邱木城一直把這句話當成座右銘。邱木城在高中畢業就上台北工作,賣過花、甘蔗、西瓜、做過禮物代工,才26歲就做過13、14個工作,卻沒有一個成功,只好回到台南投靠父母,上午幫母親賣水果、下午開冰果室。

後來因為父親的朋友找邱木城利用空檔時間幫忙送蕃薯,邱木城才接觸到蕃薯這行業。眼看蕃薯的生意還不錯,邱木城跟同學借了結婚禮金、接手老闆的貨車到台北做起蕃薯生意。

剛開始落腳松山永吉路,每天騎著機車在全台北市送貨,但生意並不好,後來在中央果菜市場旁找了個店面,客人會自動上門,生意才開始有起色。

一開始做蕃薯加工,是因為賣不出去的瑕疵品會發爛、發臭,邱木城的阿嬤看到速食店的薯條很受歡迎,興起了仿效的念頭,把瑕疵品削成薯條販售,賣的價格跟沒削的蕃薯一樣,結果很受客人歡迎。

瑕疵品有了出路、下腳料也可以賣錢,使得損耗的成本大幅降低,競爭力也就因此提升。同樣供貨給商家,邱木城的蕃薯硬是比同行又大又漂亮,也就慢慢打開了市場,成為頂呱呱、香雞城的主要供貨商,後來基於相同的思維,他又開發了薯塊產品。

因為速食店平日和假日的需求量差異很大,香雞城便要求邱木城做冷凍的加工品,在量少的平日比較容易保存、不會變壞。原本只是附屬的加工品,卻逐漸變成主力,而為了穩定供貨,邱木城也開始契作,從原本的收蕃薯來賣,變成對品種、栽培技術都有更高的要求。

與超商合作開啟新通路

瓜瓜園跟超商的合作,其實並不是始於全家的「夯蕃薯」。早在2006年,瓜瓜園就和統一超商合作推出「冰烤蕃薯」,但因為蕃薯採收的季節性因素斷貨,之後就不了了之。

全家一開始推出烤蕃薯,是找北、中、南的大盤商合作,結果同樣因為蕃薯斷貨,於是找上瓜瓜園負責供應南部的貨源,因為瓜瓜園供應的品質較好,隔年索性把當時全台400家店的貨源都交給瓜瓜園。其中一個關鍵是瓜瓜園有做加工產品,產品分級比其他同業來得專業,別人是產地收到什麼貨、就通通塞給通路,而瓜瓜園則是客戶導向,可以根據客戶的需求提供相對應的產品。

跟全家合作表面上風光,其實瓜瓜園剛開始跟得很辛苦。

邱木城比喻說,「他們是航空母艦,我們是舢舨」,全家今年要400斤,明年就問能否供應800斤,全家的採購量倍數成長,瓜瓜園的契作就也要倍數成長。然而,全家僅佔瓜瓜園總量的20%,其他品質不符合全家需求的,要如何消化?市場又要如何同步成長?才是瓜瓜園頭痛的問題。

為了跟上全家的需求,瓜瓜園只好硬吞、硬擴張,努力尋找以往沒嘗試過的出路,把剩餘的80%賣出去。但連續4、5年的倍數成長,還是有很多下腳品賣不出去,等於將賺到的錢都「拗」進去了。

不過,因著與全家合作的機緣,瓜瓜園被逼著成長,讓邱木城董事長心懷感激至今,「台灣的蕃薯產業,因為全家才有前途」,全家炒起蕃薯熱潮後,其他業者也紛紛跟進,帶動了整個產業鏈。

邱木城強調,有競爭者存在,產業才會進步,「拳王如果沒比賽,沒多久就會變成一陀肉」。因為相信高度競爭會帶來激盪、進步,所以瓜瓜園把自己當成一個平台,在育苗、契作、採後處理、加工、通路等五個環節,分別和不同的同業合作,把自己當成骨幹。如果同業需要健康種苗,瓜瓜園可以幫忙做,瓜瓜園缺種苗也可以向同業買,缺地瓜時也會向同業收。

打通日本市場關節

瓜瓜園從2001年開始外銷地瓜到日本,起源是一場美麗的錯誤。當時瓜瓜園參加台灣食品展,主打的產品是「微波烤薯」,要把冷凍的烤蕃薯微波加熱後給來賓食用,結果人太多來不及微波,只好直接將冷凍烤薯給來賓食用,卻意外被沖繩的SAN-A超市看上。

但打進日本市場可不是簡單的任務,光是提案、調整的來回時間就長達3年,SAN-A超市不僅對產業、原料、規格都嚴格要求,就連地瓜皮太醜都不行,不僅要調整甜度、品質、保存方式,還指定產區、農民、採收月份、管理方式。為了讓產品賣相更吸引人,日本客戶選擇大顆的地瓜,常溫解凍24小時後,以斜切露出最好看的金黃色那一面,包裝後上架販售。

SAN-A超市的規格比全家還嚴,瓜瓜園的蕃薯只有3%能符合標準,雖然精挑細選上等貨,但獲利並沒有更好。邱裕翔說,瓜瓜園在第一年出貨日本的供應量、供應品質就「拉到頂」,也因為SAN-A自認對瓜瓜園的技術提昇有貢獻,之後也堅持不肯讓瓜瓜園漲價,但我們賺到的是這套Know-how。

「日本的千規萬矩,都是用來拒絕人,而不是成事的」,雖然成功打進了沖繩,但要拓展日本本島市場時卻碰到了難題,邱裕翔說,接觸到的每家日本企業採購人員看似都誠意滿滿,嘴上都說很喜歡你的東西,但照著他們的要求永遠都走不到終點。

瓜瓜園在原地繞了5年,才理解日本供應鏈關係中,「問屋」扮演極為重要的角色。「問屋」類似台灣的大盤商,但整合了商流、物流、金流、收付,就連餐飲業的菜單開發都是「問屋」提供,把持了餐飲業的源頭。後來瓜瓜園從高層直接提案給通路,然後上下同時打通關節,3個月就快速完成上架。

打造台灣最大規模加工廠

日本的經驗讓邱裕翔瞭解到,要打開一個國家的市場,必須要先瞭解當地的商業文化。以東南亞來說,因為涵蓋多種語言的國家,除非在新加坡設公司,一定要有多地業務、多種語言才打得進去。所以瓜瓜園選擇與全球最大薯條製造商麥肯(McCain)合作,把速食店通路的提案權都交給對方,而不是全部靠自己從零開始。

瓜瓜園進軍國際也都依循這樣的思維。大型跨國速食業者幾乎都已進軍台灣,瓜瓜園在台灣和這些公司達成合作之後,就會把這樣的成果提供給國外的經銷商,讓他們在國外提案。

例如瓜瓜園在台灣已經取得A公司的認證,理論上就能符合日本、東南亞A公司的需求,不必一切從零開始。「我們在台灣做0 ∼ 1,讓海外去做1 ∼ 10」,邱裕翔說。

雖然積極拓展國際市場,但短期內瓜瓜園並沒有到國外設廠的打算。邱裕翔解釋,台灣目前蕃薯總種植面積約1 萬公頃,但若需求量大,種植面積要倍增,其實並不太難;若是到中國要找到這麼大的面積,很可能就要跨省運輸,東南亞更可能要靠海運,但台灣的產區不過是南北2小時的車程而已,還是有很好的優勢。從產品運輸的角度來看,即便從高雄港運到中國的北上廣深,也不會比內陸運輸來得慢。

讓台灣地瓜站上全球舞台

從賣蕃薯到完成上下游整合、進軍國際,如今的瓜瓜園把自己定位成為一個平台,要做的是供應鏈的經營,從原本的機會財轉型為管理財,「管理財很難賺,但長長久久」。

邱裕翔重申,瓜瓜園把農民、同業當成夥伴,從育苗、種植、代栽、採收到運輸,每個農民都可以找到自己想做的區塊,而品牌、代工各部分,瓜瓜園也同樣可以跟同業做不同程度的合作。

為了提升對通路的服務,並滿足客戶的需求,瓜瓜園將研發部門掛在營業單位之下,還會把研發人員調去當業務,因為在瞭解產製銷所有環節後,溝通起來會更順暢。

邱裕翔說,這個作法其實是仿效科技業,完全貼著客戶走,客戶要什麼東西,就馬上能夠做出來;甚至要替客戶腦力激盪,「先想他要什麼,而不是我要賣他什麼」。

「打敗你的永遠不是同業,確保站在市場趨勢前端才重要。」

瓜瓜園總經理 邱裕翔

目前瓜瓜園外銷與內銷的比例為1:9,但在專供外銷的K3廠上軌道之後,希望在5年後把這個比例拉到5:5,隨著產能利用率的提升,耗損減少,利潤也就會增加。但瓜瓜園著眼的遠不僅於此,從蕃薯累積的經驗,從農場到餐桌、從加工到品牌、從超商到連鎖店、從上下游到完整供應鏈的模式,還可以移植到芋頭、南瓜、馬鈴薯、洋蔥等不同產品上。

只要能夠複製蕃薯產業的成功經驗,瓜瓜園就有做不完的生意,台灣農業的結構和樣貌也會更不一樣。


Q:蕃薯行業間競爭的生態如何,競爭者是種植還是加工或其他環節?

A:通常幹掉你的都不是你認識的人,例如諾基亞是被蘋果打敗。超商的生意我不可能做滿,但如果進門第一台是地瓜機,大家都有飯吃,如果超商把地瓜機撤掉,大家都趴在地上。

競爭者存在才是產業進步更快的方式,如果沒競爭者,就很容易失去趨勢。同業存在是必要的,才會見賢思齊,高度競爭才會高度進步。我們讓自己成為骨幹,在產製過程中不同的分節點上,分別和不同的同業做不同的合作,我們就變成供應鏈的關鍵,品牌、產地、加工的競爭各自拆開,我的賣場也賣阿甘的產品。

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Q:瓜瓜園如何進軍東南亞市場?

A:我們在東南亞聚焦於速食店,因此找上全球最大薯條製造商麥肯(McCain),因為麥肯在當地沒有蕃薯產品,但要求把當地的提案權都交給麥肯,我們就把麥肯當作區域代理,配合拿下清真認證等各種認證,讓他們去提案。我們認知自己的力量就這麼大,借力使力,不要什麼都自己來,把資源放在核心上,把我的資源跟所有人共享

Q:蕃薯產業未來發展的關鍵是什麼?

A:這個產業要進軍國際,原料跟儲存絕對是重中之重,這兩個問題不解決,再會種、再會賣、再會做都沒用。採收怎樣機械化、自動化,儲存要怎樣大量化、拉長時間,這絕對非常核心。

我們參考了歐洲、美國、日本的作法,他們都是溫帶國家的思維,以馬鈴薯的概念來做。但台灣有颱風、氣候也和他們不同,所以必須要發展自己的技術。

Q:瓜瓜園大規模擴充產能,財務面需要怎樣的支撐?

A:過去5年我們投入了大量的資本支出,所以這幾年過得很辛苦,但這種產業鏈必須一次到位,不可能後面再慢慢加強特定環節。未來幾年,我們必須快速成長,不然折舊各方面的壓力就會很大。未來5年在市場端,資金槓桿並不會很大,重要的是精進內部管理,增加使用率、降低損耗。

創生觀點:瓜瓜園要打世界盃,必須要變成Taiwan Inc.

  1. 台灣的農業,種植和生產的技術都不是問題,已經有非常多的心得。但未來要往3.0 升級,供應鏈就至為關鍵。這次新冠疫情搞得全球供應鏈大亂,讓大家更加認識到供應鏈的重要性。
  2. 瓜瓜園發展到今天,該投入的成本都已經投入,未來只要提高使用率,營收爆發力跟利潤都會很可觀。瓜瓜園把自己定位為供應鏈的骨幹,未來發展快則5年、慢則10年,就會遇到和McCain等國際大廠的競爭,所以必須在這段期 間內,把資金、產銷、研發等問題都解決,把自己跟同業綁得更緊。未來必須要以Taiwan Inc. 的姿態打國際盃,如果還只是瓜瓜園 Inc. 就很容易被國際大廠各個擊破。

企業創生2:台灣闢新局

節錄自:商周出版《企業創生2:台灣闢新局/黃日燦 著 》

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