- 案例情境：
小郭任職於專案部，負責產品的開發、訂價、上市支援等工作，並非業務單位，但KPI中有50%的權重是業績金額的達成目標，主管老陶的用意是希望大家都要為產品銷售的業績做努力，產品銷售好，公司才有利潤，也才能永續經營下去。
但是小郭負責許多大型專案，專注每個專案的執行與溝通。拼命三郎的小郭，讓每個專案都如期如質達成，但小郭心裡的OS是：「再怎麼拼盡心力，也只能把握達成一半的KPI，另外一半根本不是靠自己的努力可以達成的，假如業務人員沒有好好做業績，我的KPI就不可能達標，成績也可能會很難看，我到底是為誰辛苦為誰忙？」
- 顧問建議：
績效目標的來源除了共同、主要職責、支援目標外，有時主管會考量於不同部門間，為工作流程緊密且產出關聯影響大的同仁們制定所謂的共享目標(Shared Goal)。顧名思義，其作法就是讓另一個（群）人背負與主要工作擔當者相同的績效指標，例如案例中主管老陶讓小郭承擔業績數字並佔其個人績效權重50%的作法即為讓「專案人員」與「業務人員」共享了業績目標。
老陶的立意雖能激勵部門同仁為組織目標共同奮鬥，但是需要留意佔比的多寡，建議不宜設置過高的比重，對於無法為該業績目標直接作出貢獻的小郭而言，也許權重20%就算上限，以免讓小郭覺得自己再怎麼努力，績效考核的結果卻有一大半都是操控在別人的手上而產生無力感。
共享目標之所以存在，是因為組織中部門間的工作成果有高度相互影響性，例如：產品開發、行銷、業務三個部門，如果只將績效目標設定在最終完成的部門（例如：業績目標只設給業務部門），可能有些企業會擔心各部門／單位在缺少共享目標(Shared Goal)明確連結的情況下，容易產生自掃門前雪的問題。
回到共同目標(Common Goal)展開的角度去思考，當各主管熟練共同目標的拆解方法後，公司的營收目標都會被各部門／單位所完全承接，因此共享目標(Shared Goal)已成為非必要，只有在特殊職務間才需特別考量。
然而，如果不明訂共享目標(Shared Goal)，那要如何解決人員對目標無共同承擔感而置身事外的問題呢？取而代之的作法會是應用領先指標的概念，以本案為例，產品銷售業績是落後指標，老陶可以思考負責產品開發的人員之領先指標有哪些呢？舉凡有利於前線業務人員創造業績的指標，例如：產品開發數量、產品上市時間、客戶對新產品的滿意度…等，皆可考慮列為小郭的績效指標。如此一來，既能讓小郭為業績目標而投入個人職責的最大努力貢獻，又可避免績效指標無法讓他「操之在己」的問題，豈不兩全其美呢？
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