出包拚命解決卻越做越錯？找出關鍵問題，學會用「MECE」拆解

為什麼職場上總是重複發生做白工、溝通不良問題？作者為日本最大智庫野村綜合研究所前顧問，他認為關鍵在於執行前沒有從全面的角度把事情想清楚。運用「結構化思維」3步驟：拆解問題、整理解法、理出答案，示範利用MECE拆解問題的方法。

文／中島將貴

讓結構化思維變具體的「三角形」

結構化思維的實踐由以下三大步驟構成：

• 步驟1、拆解問題
• 步驟2、整理解法
• 步驟3、理出答案

以上3個步驟分別指的是「從關鍵問題分析問題，由上往下做成金字塔構造的步驟」、「整理金字塔構造末端的內容要怎麼 解決的步驟」、「實際解出結論並進行整理，好讓對方更能理解我們想表達什麼的步驟」。

將其畫成圖示，基本上可以呈現出如圖表7所示的三角形， 這稱為「結構化思維的三角形」。

以下就以步驟1為例，為各位介紹步驟的細節與處理上的重點。

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步驟1、拆解問題：不重複，也不疏漏

理解關鍵問題的背景

步驟1主要是拆解關鍵問題，但我想先從定義目標、關鍵問題時的重點開始說起。

這是結構化思維的起點，能否設定具體且條理分明的目標，也會影響結構化思維的品質。

第1章也稍微提到，重點在於盡可能詳細定義自己正在處理的工作「是誰」、「必須（在何時）處於何種狀態」。因此不能光看表面，徹底理解這次要拆解的關鍵問題之背景也很重要。

為了讓各位都能具體理解，我想舉一個顧問的專案為例。

致力於推動事業多角化的大企業A公司，正準備拓展新的事業版圖，委託顧問公司研判「為老年人提供服務的銀髮住宅產業」（例如提供安全確認等各種生活支援的租屋服務，以下簡稱為銀髮住宅產業）是否適合進入、有沒有發展性。

這時，如果只看表面的狀況，目標就會是「A公司已明確認識到是否該進軍銀髮住宅產業的狀態」，關鍵問題則是「A公司是否該進軍銀髮住宅產業？」

另一方面，倘若A公司之所以提出這個委託是基於以下的背景，對設定關鍵問題將造成哪些影響呢？

「致力於推動事業多角化的大企業A公司，負責開發新事業的高層在思考A公司有什麼還能發展的領域時，留意到為老年人提供服務的銀髮住宅產業，命令新事業開發部長研究A公司是否該進軍銀髮住宅產業。這位新事業開發部長有鑑於A公司缺乏與銀髮住宅產業有關的經驗，委託顧問B公司判斷進軍銀髮住宅產業的可行性。」

如果是這樣的背景，除了「A公司是否該進軍銀髮住宅產業」的關鍵問題，還必須加上這些關鍵問題：「為了讓負責開發新事業的高層，接受A公司是否該進軍銀髮住宅產業的結論，包含溝通的次數、時機等，執行專案時需要留意哪些部分？」

若能從上述觀點也設定關鍵問題，思考出必要的對策，自然能提升委託人（A公司）的滿意度。

不要以施行事項的方式來呈現

除此之外，將設定好的關鍵問題拆解成可供討論的問題時，尚有幾個重點。

首先，如圖表8所示，拆解後設定的問題，不應以施行事項的方式呈現。以銀髮住宅為例，就是以「銀髮住宅的市場分析」來表現「銀髮住宅的市場有發展性嗎」的問題。

像這樣將「施行事項」結構化，將難以看出每個問題之間的關聯性，也很難判斷問題是否正確結構化。重點不是舉出施行事項，而是明確結構化問題（想解決什麼問題、想釐清什麼問題）

盡可能做到MECE

另一個重點，則是分析時要留意MECE，MECE是取自「Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive」的第一個英文字母，意味著「沒有遺漏、沒有重複」。

當然，誰都不希望問題構造有遺漏，不僅如此，萬一相同階層的問題在概念上重複，試圖為上層的問題導出答案時，就可能會將同一個判斷看得太重，無論如何都不算是良好的問題構造。

介紹為了盡量實現MECE的問題拆解手法。其中一種手法是「將文章分段」。顧名思義，指的是將文章分段落以拆解問題。最常使用於為關鍵問題設定第1層問題的時候。這時，請以關鍵問題本身內容沒有遺漏為前提。

舉個具體例子，假設關鍵問題是「如何具體化新事業的企劃，還要讓各單位通過該企劃，開始準備展開新事業？」

這時，下一層的問題是要拆解「新事業應有的具體企劃概念為何？」「為了讓各單位同意具體的企劃內容，該做些什麼？」「該用哪些架構來整理展開新事業的準備事項？」等。