- 案例情境：
伊佳公司的行銷部表現相當優秀，團隊成員各自負責不同產品，能力上也各有所長。行銷部的主管老崔經常向人資部門表示公司績效考核的強迫分配制度讓他很困擾，因為自己部門都是強將，很難分出優劣。
由於每個成員負責的產品與行銷方式大不相同，各自的績效目標不易量化比較，加上成員勇於嘗試全新挑戰，往往因為沒有相似案例的經驗值可參考，增添期初訂定合理目標數字及期末公平考核的難度。老崔希望部屬都能勇於自我挑戰訂定高難度的目標，但是依公司的KPI考核模式，導致越是訂下高挑戰目標的部屬，一旦沒有達成時，績效得分及評等反倒不如其他人。
在這樣的績效強迫分配下，同仁自然會趨向訂定較保守的目標。有沒有其他方式可以達成老崔的期待呢？
- 顧問建議：
如同案例【績效管理小劇場】想試試OKR的研發主管老馬，依據『OKR績效管理模式適用的組織情境』來評估，老崔可比照筆者先前給研發部的建議，改用OKR管理模式來帶領行銷團隊以發揮綜效；而老崔目前所遇到的績效強迫分配的困擾，正是OKR的考核機制可彈性解套之處，以下的建議提供大家作為運行OKR的組織/部門之考核設計參考。
OKR成員的考核方式建議採行評議委員會的合議機制：首先制定OKR評議委員會運作流程(如圖一) ，設計重點可拆分兩個階段來進行。第一階段需先確認組織中運行OKR的對象，並將受評人員和評議委員作彈性分組，例如列出所有受評人與所有評議委員的評核關係對照表，一般而言，評議委員的角色可由受評人的直屬主管、跨部門有OKR目標連動的主管、專案Leader、專案Sponsor來擔任，由於OKR成員參與的專案數可能大於一個，因此分組時就可以將受評人之相關利害關係人且符合評核資格者列為評議委員，建議每位受評人要被三位以上的評委評核才較具公正客觀性。
其次是由評委分組來決定共同受評人的評選項目及標準，表一是筆者所設計的OKR人員評鑑表，範例中受評人係由5位評委討論並決定其被評核項目，例如『受評成員於執行過程中展現整體工作品質及效率的程度』、『受評成員於執行過程中努力突破現狀以達成目標的程度』……，實務操作時，評核項目內容及數量多寡可由評委員們商議決定，然後再各自參考人資單位事先蒐集提供的資料進行初評，此時，請特別留意初評的分數僅作為評委們參照彼此給分情形而於第二階段討論評等共識用，並非據此核定績效成績用。
緊接者第二階段是由評委們針對初評給分落差大的項目，分享對該受評人的行為觀察或闡述其具體行為事例，再依共識合議受評人的績效等第，而後交由權責主管核定。想必大家好奇OKR受評人的評等成績是否需要回歸績效強迫分配機制來作業呢？建議無此必要，因為OKR的最重要精神之一就是仰賴團隊合作(Rely on Teamwork)，如果考核無法鬆綁績效強迫分配機制，又會落入『僧多粥少』的窘境，必然會扼殺成員努力成就『共好』的企圖心而損及激勵互助的效果。
一旦作了績效強迫分配機制的鬆綁，老崔過去打考核時必須要在部屬皆強將的情況下硬分高下的困擾也將迎刃而解。最後，若組織非採全員實施OKR，建議人資單位只要將OKR人員的評等結果和原來的績效考核辦法作連動即可，亦即和其他非實施OKR人員一樣，將績效評等結果作為職位晉升、薪資調整、獎金核定、訓練發展、工作改善、人員異動……等人資管理作業之重要參考。如此一來，組織便能輕鬆在微幅調整績效考評作業的情況下，達成績效多元組合、各取所需的皆大歡喜局面。
※ 延伸閱讀：【績效管理小劇場】系列文章合集