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2023.04.24 | 3331次觀看

第一次嘗試OKR注定失敗?5種常見OKR錯誤請避開

OKR(目標關鍵成效)是從英文“Objectives and Key Results” 縮寫而來,和KPI(關鍵績效指標)的差異在於,KPI目標設定是由上而下,由公司制定;OKR強調從下而上,由員工自發性設定,要留意的是,導入OKR後不代表從此高枕無憂,本文介紹5種OKR常見錯誤,避免重蹈覆轍!

文/Christina Wodtke;譯者/劉一賜、行雲讀書會

為什麼OKR會失敗?

當團隊第一次嘗試OKR,會犯一些常見的錯誤,我條列如下,希望你們可以避免重蹈覆轍。

一、設定後忘記

當人們無法達到他們的O時,通常是因為在季初設定了OKR,然後就忘得一乾二淨。在這三個月裡,你會被團隊成員的要求疲勞轟炸,執行長會寄給你一些你應該閱讀並整合的文章,你會收到客戶的抱怨……總有上百件吸引人的事情需要你花時間去做,但卻沒有一件能導致成功。我強烈建議將OKR加入每週團隊會議(如果有的話)和每週進度報告郵件中,每週調整信心度,討論升或降的原因。如果OKR設定之後就忘記,你會得不償失的。

二、每週目標改來改去

不要在季度中途變更OKR。如果你發現你把它們設定得很糟糕,只有先吞下苦果,繼續追蹤,即使你知道你會做得比原先設定的KR好很多或差很多。你設定這個O是有原因的,對吧?那麼下次就利用學到的教訓設定得更好。沒有哪個團隊能在第一次就做到完美,半途改變會模糊焦點,讓團隊聚焦於O是OKR的全部重點。中途改變會使團隊不把OKR當回事,如果你早在前兩週確實有看到問題,可以改變,但改了之後就得堅持到底。

三、設太多OKR

把公司絕對重要的事情設定出一組OKR。人類的記憶力有限,在繁忙的日常活動中,當我們試圖找出在哪裡投注時間和精力時,我們需要一個簡單的工具來幫助我們確定優先順序。如果你設一組OKR,你只有四件事要記住,並且把它們完美地填裝進單一的、遠大的願景裡面。

舉個例子,蜜雪兒的公司設定了五組OKR。週一,當她要決定先做什麼的時候,她正在努力記住二十個最重要的事項,然後,她瀏覽了一長串的潛在專案清單,試圖將這些任務與公司要求的無數結果聯繫起來。此時,她被一通客服電話打斷了,電話打亂了她的思路,等她回過神來,她剛才在做什麼?如果她不回頭分析該做什麼,她可能會做任何最簡單的或她認為重要的事情。因為身為團隊領袖的你,無法區分輕重緩急,以至於你的員工在進行各式各樣的工作時,無法獲得動力或達成目標。陷在這種緊急情況與無止盡的任務清單泥沼中,如果你所期望的事情沒有發生,別感到驚訝。

另一個例子,沙恩的公司只設定了一組OKR。在一個繁忙的星期一,他試圖決定下一步該做什麼,他想:「好,我們這一季度的OKR就是要把免費用戶轉化成付費客戶。」他查看了一長串的專案清單,並決定著手開發追加銷售(Up-Sell)的模組。客服電話打斷了他,他回答了他們的問題,之後他問自己:「我剛才在幹嘛?」答案顯而易見。

不要為你所做的每件事都設定OKR,把它們留給重要的策略工作。如果無法選擇,請嘗試排序。你是否可以先做一些事情,讓另一項工作更有效?在花一大筆錢做廣告之前,你是否應該先改善客戶體驗?如果仍然行不通,試著把它們壓縮到可能的最小範圍,並按重要性排序。如此一來,希望蜜雪兒至少記得「最重要的O」。

四、把OKR用在微觀管理上

為什麼我們使用開放辦公室,儘管所有的研究都發現它們會降低生產力?如此管理者可以看到大家在工作。為什麼我們有進度會議和每週進度更新郵件?如此管理者可以確保大家在工作。當管理者試圖控制部屬所做的每一項活動時會發生什麼?管理者精疲力竭,員工厭煩、創意減少、生產力下降。如果你已經準備好結束這樣的循環,那麼OKR會是你正確的選擇。

試著設定O與KR,然後停止管理、開始領導,聘雇優秀員工,相信他們比你一個人更能想出較佳的戰術來達成公司目標。聘雇不同的團隊,可以迸發出你從未想過的點子。通用汽車設計部副總裁愛德華.威爾本(Edward T. Welburn)帶領通用汽車走出破產後,重振了通用汽車的活力,使老牌的彎刀至尊(Cutlass Supreme)到雪佛蘭伏特(Chevy Volt)的標誌性汽車煥然一新。但如果老闆坐在他的肩膀上指揮他該怎麼做,威爾本就不可能做到;如果他堅持自己設計每一款產品,他就不可能為通用汽車創造出那麼多重要的產品。無論老闆多麼出色,都無法獨自勝任。創造非凡的產品需要一個偉大的團隊,一個團隊需要被賦權,並且被賦予一個鼓舞人心的目標。

五、每個人同時執行OKR,但各彈各的調

隨著OKR逐漸被老牌公司和新創公司所採用,我不斷接到這樣的電話:「我們上一季啟用了OKR,但情況非常糟糕,現在我們很多團隊的領導者都拒絕使用。」啟用OKR最好的方法是從單一團隊開始,避免操之過急。如此,該團隊就能夠釐清公司文化與OKR方法的衝突之處。

我之前和一位科技界的老朋友聊天,他說:「OKR帶給我們許多干擾。」

我問:「為什麼?」

他說:「有的團隊訂定非常雄心勃勃的目標,有的團隊顯然刻意隱藏實力,設定很容易達成的目標,因而造成部門之間的緊張。」

我們更深入地交談,似乎有些管理者運用OKR來賦權,有些管理者則用OKR進行微觀管理。當展開OKR工作時,要確保每個人步調一致,僅採用部分架構可能比根本沒有架構更糟糕。

準備好大大地失敗!

我們已經列出了五種你將來可以避免的失敗,現在,可以進一步品嚐嶄新且更多有趣的失敗了。什麼?你不喜歡這個想法?

讓我們面對現實吧:我們痛恨失敗。矽谷的每個人嘴巴上都說失敗為成功之母,但老實說,我們仍然不喜歡失敗。我們熱愛的是學習,失敗是我們學習的代價。OKR並不是為了讓我們自己在命中目標時感覺良好,而是讓一個組織學習其真正能力之所在。如果我們說,我們沒有達到我們設定的目標,但我們單季業績創下了有史以來的新高,這算失敗嗎?如果我們說,我們沒能推出新產品,但發現我們的一些生產方法已經過時,我們正在修正它們,這算失敗嗎?「失敗」對延伸性目標也可以有正面意義。OKR的目的是促使大家做到比自認能力所及更多的事情,並從經驗中學習。如果你目標遠大想要登陸月球,你可能無法在第一次嘗試時就成功,但有時我們會有魔鬼氈、麥克筆和即溶飲料一路同行。經歷了幾次有意義的失敗,我們甚至可以抵達沒人曾經到過的地方。

常見的OKR錯誤

由於我協助過許多團隊導入OKR,有過無數次很棒的對話,談論他們所面臨的挑戰,有許多常見的錯誤導致OKR失敗。我定義失敗的類型有三種:沒有做到任何一項OKR、做到所有的OKR,或者OKR流程對公司業務沒有產生有用的影響。

每季設定太多目標

試著只設定一個目標。你會想要OKR非常清晰地烙印在公司每個人的腦海中,如果你設定了五個目標,那是不可能達到的。

谷歌公司可能會需要很多個OKR,因為他們經營搜尋引擎以及瀏覽器,試著切入社群軟體以及開發自駕車。想像一下如果他們只設定單一的O:「讓所有產品都具有超強的社交能力」,那群開發自駕車的團隊可能會打造出「夥計」(Kitt,電視影集《霹靂遊俠》中那輛會說話的車),一輛具人性會跟你成為朋友的車。會社交的車可能很炫,但可能不是市場所想要的。因此,如果你在好幾個差異極大的市場裡經營大不相同的業務,針對每個市場/業務你都需要設定一組不同的OKR

也就是說,大部分的公司以及所有的新創公司受益於單一且大膽的OKR來統合並指引工作方向

只設定為期一週或是一個月的OKR

我並不完全認同,一家新創公司在達成產品市場契合前應該採行OKR,除非所設定的O是「尋找產品市場契合」。若你無法設定超過一週的目標你可能還沒準備好使用OKR。若你真的已達成產品市場契合,那就承諾長達三個月的目標吧。畢竟,有什麼真正大膽的事情能在少於這個時間內達成?可以在一週內完成的事情頂多只能算是一項任務罷了

設定指標導向的O

這是許多MBA的敗筆。你愛數字,你愛錢,每個人都愛,不是嗎?OKR能將跨專業的團隊緊密結合,其中包含敢於夢想的設計師、追求理想的工程師和善體人意的客服人員。O必須要能鼓舞人心、一呼百應,才能召喚夥伴們一躍而起,準備好面對新的一天及新的挑戰。

沒有設定信心度

我聽過許多公司的故事,他們期望KR的達成率為七○%,所以團隊會刻意把兩個KR設得很簡單,再把另一個設得像不可能的任務一樣困難。朋友們,這樣就搞錯重點了。OKR旨在鼓勵設定高難度的目標讓你可以了解自己真正的實力為何

設定五/十的信心度代表有五十%的機會達成目標那才是自我延伸

沒有追蹤信心度的變化

沒有什麼事比在每季的最後一個月,才突然意識到忘了關注OKR來得更糟糕。每當資訊更新時就要記錄變化。適時提醒團隊他們的信心度停留在五已經很久了,並提供協助。

在週一把四方陣表當作進度報告使用,而非對話

討論那些需要討論的事。優先事項是否真能推動KR?即將執行專案的規劃藍圖需要協調嗎?團隊的健康狀態如何?為什麼?

週五太過嚴肅

我們整個星期已對自己和彼此很嚴厲,週五就讓我們來杯啤酒,為已經取得的成就乾杯。特別是,假如我們無法達成全部的KR那就為設定遠大目標所完成的一切感到驕傲

節錄自:時報出版《OKR最重要的一堂課:一則商場寓言,教你避開錯誤、成功打造高績效團隊/Christina Wodtke 著/劉一賜、行雲讀書會 譯 》


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