- 案例情境：
伊佳公司的CEO伊佳相當好學，創業多年以來她總是經常與各協會的會員公司老闆們交流管理的新知與實務。近日她想針對公司的績效考核做出一些改變，改採多角度評鑑的方法，加入同儕互評來考核員工績效的優劣。
人資主管擬出方案後，研發部的主管老馬第一個持反對意見。伊佳公司的頂尖研發人才都是聰明又優秀的人，彼此間難免有瑜亮情結，平時為了爭取各自專案所需的資源經常在會議中起衝突。老馬煩惱一旦績效要納入同儕考核，部門內恐怕會有人因此挾怨報復，反而有失考核結果的公平、客觀性。
- 顧問建議：
本案例中，我們看到伊佳公司的CEO為了避免員工績效只由主管考核的偏頗性，特指示人資擬出把同儕互評加入績效計分的考核方案。乍看之下似乎合理合情，但是在執行方法上仍須深思熟慮，才不至於未蒙其利先受其害！
員工的績效考核成績主要來自兩個部份，一是工作目標，也就是可被量化工作結果，很多人習慣稱之KPI（Key Performance Indicator：關鍵績效指標），二是工作行為指標，亦即職能行為評量。第一部份的工作目標，其評核依據是實際數字的達成狀況，因此並無需要同儕互評的考量。
第二部份的工作行為指標，是屬於職能評量的範疇，例如：受評者是不是能夠與團隊合作、做事有沒有主動積極、執行力表現如何…等等，此部份建議由考評的主管負責觀察部屬的工作行為態度展現並蒐集工作行為事例即可給出相對客觀的評核，不建議透過同儕互評再將分數結果納入績效成績的計算，理由是就多數學術研究的建議：多角度評鑑適用於訓練及發展，如果將之應用在績效考核容易帶來副作用或反效果。
實務上的觀察也發現：同儕間若有資源競爭議題或彼此有嫌隙，所給出的成績會不客觀（本案例即為此情況），此外，諸如同儕片面行為觀察或評分尺度鬆嚴不一，甚至引發組織裡面的政治操作行為如：巴結、恐嚇評分者，或是進行利益交換…等，因此不得不謹慎為之。話雖如此，但不代表同儕互評不能被運用在績效考核上，許多運行OKR非常成功的企業，都是把同儕互評的結果作為重要參考來源之一，然後經由績效評議會的委員們充份交流討論後共同核定人員的績效評等。當然，此同儕互評的績效回饋作法之所以能夠成功的關鍵在於OKR的公開透明、團隊協作、頻繁溝通的運作機制。
至於沒有採行OKR管理模式的組織，若要參酌同儕互評來降低只有主管評分來源的偏頗性，建議可以針對與其他部門有工作密切往來或參與跨單位專案的人員，設計《工作品質&效率滿意度調查問卷》（如表一），並邀請同儕進行評分，然後將受評者所得的平均分數，列入上述考核第一部份的工作量化指標項目之一，並依工時佔比狀況設定合理的權重。這樣一來，同儕互評的焦點是放在人員可易被感知或具體觀察的調查項目上，可有效提升員工考核成績的客觀性且避開不樂見的同儕評分後遺症。
表一：工作品質&效率滿意度調查問卷
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