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2022.10.27 | 15005次觀看

部屬意見很多怎麼辦?主管都該學會這招「說服術」

指導新人或帶領部屬時,遇到對方質疑一些決策時,若你還在以「我們團隊應該採取這個做法!」、「這個就是我們的目標!」來回應,是完全不具說服力的說法。專家建議,先試著跳脫公司的框架,收集外頭的市場情報,來支持你的論點及目標,自然能帶領團隊動起來。

當你已經擁有10年左右的資歷,你會開始指導後進、為後輩設定目標等任務;若你是團隊領導者,則需要安排團隊的方向。這些工作,聽起來好像很不容易。

會產生這種感覺,是因為一直以來,大家在職場上就是聽公司的命令、完成公司指派的工作就好,完全不需要主動思考,也不容許提出疑問。

話說回來,其實公司提出的要求,很多都是單方面的,當中有些部分,客觀來說相當不合理,而身為一個團隊的領導者,你或許會很為難。尤其當你明知,你的組員絕對不會服氣不合理的要求,但要你反過來向上反映,你卻又有諸多顧慮而欲言又止。

就算你鼓起勇氣,向大家表示「這就是公司的願景!」但實際又有多少人能聽得進去,又願意配合呢?坦白說,其實你自己也沒有多少信心。

平成初期,差不多也是我進入當時任職公司的第10年,那時我並沒有這類煩惱,因為就算心裡開始質疑,也會被下列幾句話給擊沉:「公司本來就是個不講道理的地方啊」、「忍耐然後默默努力,才叫美德」、「有閒工夫去想什麼職涯或自我實現那些鬼東西,不如快去工作」。

一旦冠上前輩、部門主管、副課長等頭銜,人莫名的就會有一種權威感,此時再站出來隨便提出建議,底下組員大都也是默默聽話。

在當時,只要頂著前輩的光環,隨意提出了關於業務工作的方向規畫,也沒有人會問:「請問這是為什麼呢?」或「照您說的內容,請問我們能夠得到什麼樣的優勢?」這類問題。我想,就算有人問,大概多半會被怒斥:「別問那麼多,照做就是了!」、「這是部長的指示!你們聽話就對了!」後續也就不了了之。但是,現在的團隊領導,若還是採用這種應對方式,除了造成反效果,還會有許多人大力反彈。

如今與我當年的時空背景已大不相同,Y世代(按:指1980年代和1990年代出生的人)正在逐漸遠離社會的中心,更年輕的Z世代(按:指在1990年代末至2010年代前期出生的人)已取而代之;現今的日本社會,也變得更加追求事物的意義與目的(purpose)。

「我們團隊應該採取這個做法!」、「這個就是我們的目標!」這些口號其實都沒有依據,也就不具備說服力,就算你每天在公司多麼努力埋頭苦幹,也還是無法找到解決之道。

哪裡才能找到具說服力的來源?答案是公司外面。換句話說,就是利用各種不同的場合與機會,多多與客戶甚至其他同行業者,還有同世代的人交流,建立起你在公司外的社交情報網。再具體一點,就是不要只跟同公司的人交流,更重要的是,多和公司外的人士往來。讓自己隨時更新情報。

看到這裡,你或許會說:「就這樣?」但我認真建議,你就身體力行試試看吧。

自賣自誇說服不了底下的人、每天把注意力聚焦在公司內部,也變不出新花樣;但是當你打開腦中的天線,與外界有了交流之後,你會開始誕生很多靈感,對於自家組織的意義、目標、未來方向等,都會越來越有想法。

最重要的是,和部屬分享你獲得的情報。例如:「本公司最重要的主力客戶為××公司」、「以20歲到34歲的女性為主要客戶階層」,以這樣明確的說法當開頭,再以「因此,這套新的做法,可以有效協助我們實現目標」,這類的句子來做結尾。又例如:「關於本公司所處的業界環境」、「我們的競爭對手A公司,面對業界環境變遷採取了這樣的對應方式」同樣以清楚易懂的講法來開頭,結尾也要明確說出目標與效益:「因此這麼做,就能有效提升我們的KPI(關鍵績效指標)」

當你擁有可靠的消息來源支持你的論點,同時也能明確說出可預期的效益與目標,如此,你所傳達的事項,就有了說服力,自然能帶領團隊動起來。

只聚焦在自己的公司內部,容易陷入盲點與瓶頸,我建議第一步就是跳脫公司的框架,多看看外面的世界、聽聽外部人士的聲音,從中挖掘靈感吧。

節錄自:大是文化《 沒人能躲過的第十年職涯卡關/河野英太郎 著 》


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