PM的隱性停滯：你是「救火型PM」還是「系統設計型PM」？
產品經理該如何避免陷入「雜務陷阱」與內耗？作者指出，能救火是能力，但一直救火是職涯陷阱！提供自我檢測、3種困境解析與PM行動指南，幫助PM從救火轉型為策略設計師。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
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我們在做產品經理，還是高級協調員？你在設計系統，還是在被組織設計？
許多PM一開始以為自己的工作是驅動產品成長，但做著做著，卻變成了解決團隊內部的大小問題，最終角色定位模糊。
PM變成了：
- 跨部門溝通的橋樑，但沒有決策權。
- 問題發生時，所有人都來找你，但沒有真正的權力推動變革。
- 自己明明很努力，但產品方向卻由別人主導。
這時候，PM會開始懷疑：我的價值到底是什麼？我真的在成長嗎？」
如果你發現自己陷入了「雜務陷阱」，那麼是時候重新審視你的職責與影響力了。這一節的目標，是幫助PM從被動「填補組織漏洞」，轉變為主動「設計更有效率的工作模式」，最後才有精力，重新找回職涯成長的動力。
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？
這個測驗幫助你評估自己目前的工作模式，判斷你是「救火隊長」還是「系統設計者」。
測驗題目
請針對以下問題進行評分，0分（完全不符合）到5分（完全符合）
評分：0分（不符合）、1-2分（部分符合）、3-5分（完全符合）
| 問題 |
|---|
| 我每天的工作內容大多是處理緊急問題，而不是規劃長期策略 |
| 團隊遇到問題時，第一反應是來找我，而不是先嘗試自己解決 |
| 我經常被臨時請求打斷，導致無法專心規劃產品方向 |
| 公司的產品開發流程常常出現問題，但沒有人真正去優化它 |
| 我的角色更像是「最後防線」，所有問題都需要我來處理 |
測驗結果解讀
- 總分0-6：你可能擁有「系統設計思維」，已經能夠讓團隊自主運作，減少救火工作的負擔。
- 總分7-15：你偶爾會陷入救火模式，但也有意識地在調整，應該進一步設計更好的機制。
- 總分16-25：你可能被救火型工作壓垮，建議立即改變你的工作模式，將重心轉向設計長期解決方案。
PM為何容易變成「救火型角色」？可能是因為你太有責任感，也可能是因為，你缺乏了系統設計思維。
PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱
小心！「能救火」是能力，但「一直救火」是職涯陷阱。
狀況1：PM在組織內的定位模糊，職責無限擴張
在一些公司，PM不只是產品負責人，還要處理開發管理、業務支援、客服應對，甚至是行政雜務。
- 工程團隊遇到問題，PM要來解決
- 產品需求變更，PM需要負責協調
- 上層要報告，PM要來整理數據
結果，PM變成了「補位型」角色，彌補組織內部的流程缺陷，但沒有真正推動產品價值。
狀況2：PM的影響力不足，只能負責「執行」而不是「定位方向」
如果PM沒有進入決策圈層，那麼他只能執行高層的決策，而不是參與決策本身。這導致PM變成了一個高級專案管理者，而不是產品策略制定者。
- 如果PM只是被動接受需求，那麼產品方向永遠是別人決定的。
- 如果PM總是在「應付變更」，而不是「制定策略」，那麼他只是流程管理者，而不是產品負責人。
狀況3：PM缺乏時間思考，只能不斷處理眼前的問題
當PM每天都在救火時，還有時間思考長期產品策略嗎？
- 產品方向的市場分析，沒時間做
- 用戶數據的深度洞察，沒時間看
- 更長遠的策略規劃，沒有空間推動
久而久之，PM變成了短期問題的處理機器，無法真正創造長期價值。
案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？
【案例A】救火型PM的困境
「我每天的Slack都被大量@tag轟炸，工程師、設計師、業務團隊都來找我解決問題。我發現，我的時間全部被這些即時請求佔據，導致我沒辦法專心規劃長期產品策略⋯⋯」
- 問題根源：
- 團隊過度依賴PM，缺乏適當獨立決策的習慣與心態
- 缺乏標準流程，問題只能透過PM人工協調
- 解決方案：
- 設計FAQ或標準決策機制，減少PM介入的頻率
- 設立專注時間，讓PM不會被臨時請求打斷
【案例B】拆小決策顆粒，推動業務分組、建立標準與流程
「我曾經也是個救火型PM，每天應付無數的緊急需求、跨部門溝通，導致我沒有時間專注於產品策略。後來，我意識到這樣的模式不可持續，於是決定拆小決策顆粒，並推動業務分組，建立標準與流程，讓團隊可以更有系統地運作，而不是每件事都來找我。」
- 問題根源：
- 需求與決策過於集中在PM身上，導致PM過勞且影響力受限
- 團隊對標準與流程不熟悉，造成大量的即時請求與救火需求
- 缺乏分工機制，所有決策都需要PM來協調與仲裁
- 解決方案：
- 拆小決策顆粒，將大範圍的決策拆解為小型自治單位，讓不同角色能夠各自負責相應的決策
- 推動業務分組，讓團隊擁有相對固定的成員與責任，減少頻繁的跨組協作問題
- 建立標準與流程，讓每個組別都能有明確的作業規範，確保團隊知道該如何解決問題，而不是事事尋求PM介入
【案例C】與相關部門主管協商分工，由該部門主管制定相關規則與流程
「過去，我常常被各部門的問題淹沒，業務、工程、設計、客服等團隊都會直接來找我處理跨部門的衝突與問題，導致我的時間被大量消耗。後來，我意識到這些問題不應該只由PM來解決，於是我開始與相關部門主管協商分工，讓他們負責制定適合該部門的規則與流程，確保決策權回到正確的負責人手上。」
- 問題根源：
- 各部門習慣將問題拋給PM，而不是內部先解決或尋求主管協助
- 缺乏清楚的職責分工，PM成為所有跨部門問題的「最後防線」
- PM需要處理非自己職責範圍內的管理問題，例如工程師的工作方式、設計師的交付流程、業務團隊的需求篩選等
- 解決方案：
- 與各部門主管協商分工，確保每個部門的問題由該部門自行處理，而不是直接拋給PM
- 由部門主管制定標準與流程，例如工程團隊的技術決策流程、設計團隊的交付標準、業務需求的優先排序機制等，確保有系統地解決問題，而不僅是依賴PM或特定角色人工協調
- 明確PM的職責範圍，讓PM專注於產品方向與策略，而非介入每個部門的內部問題
這些方法的核心思想是：PM不應該只是「解決問題」，而是「設計讓問題不會再發生的系統」。如果你的時間大部分都用來救火，那代表你的組織運作機制需要改善，從今天開始，試著讓團隊能夠「自動運轉」吧！
PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
PM的價值，並不是「變得更會救火」，而是「設計出更少火災的環境」。如果你的日常工作大部分時間都在「解決問題」，而不是「設計更好的工作模式」，那麼你的影響力就會受到限制。
錯誤模式：「救火隊長」的日常
- 需求變更→PM協調修改
- 工程團隊卡住→PM來解決
- 跨部門問題→PM去協調
更好的模式：「產品戰略設計師」的日常
- 需求變更→PM提前設計決策機制，避免無效需求進來
- 工程團隊卡住→PM與技術主管建立更好的優先級決策框架
- 跨部門問題→PM設計更好的溝通與決策流程，減少摩擦
當PM意識到自己進入了「內耗模式」，就需要開始思考：「我要如何讓自己的時間，真正投入在高價值的事情上？」
請記得，
- PM 需要的不是「一直解決問題」，而是「創造不需要救火的環境」。
- 如果發現自己在做的事情沒有累積價值，就應該開始重新設計自己的工作方式。
- PM 不應該只是確保「事情能完成」，而是確保「做的事情是對的」。
思考框架一：「救火vs.設計系統」思維
概念：優秀的PM不應該只是「處理問題」，而是應該「設計更少問題的環境」。如果PM總是要救火，說明整個流程可能有問題，需要被優化。
| 救火模式（Firefighter Mode） | 設計系統模式（System Designer Mode） | |
|---|---|---|
| 思考方式 | 這次怎麼解決這個問題？ | 怎麼設計一個讓這個問題不會再發生的系統？ |
| 行動方式 | 回應需求、處理衝突、解決當下的問題 | 建立機制、設計流程、讓團隊自動化解決問題 |
| 長期影響 | PM變成團隊的「最後防線」，所有問題都要找PM | PM把時間投入到長期策略，不再被低價值工作綁住 |
當PM總是處理問題，而不是設計更好的流程，就會陷入「救火模式」。這時候，可以運用以下思維工具，來幫助自己從短期應對轉變為長期優化。
思考框架二：「5 Why分析法」：釐清問題的根本原因
當問題發生時，PM不應該只解決表面問題，而是要深入挖掘「為什麼這個問題會發生？」，才能找到真正的解決方案。
【例子】某個功能發布後，數據沒有達到預期
1. 為什麼數據沒有達到預期？ →用戶使用率比預測低
2. 為什麼用戶使用率低？ →他們不知道這個功能存在
3. 為什麼他們不知道？ →產品內缺乏有效的引導與教育
4. 為什麼缺乏引導？ →我們沒有在設計階段規劃onboarding
5. 為什麼沒有規劃？ →需求討論時，缺乏對用戶行為的考量
解決方案：未來在規劃新功能時，必須把onboarding設計納入核心考量，確保用戶能順利使用新功能，而不是等問題發生再來補救。
思考框架三：「First Principles Thinking」（第一性原理）： 拆解問題，找到本質
這個方法來自於Elon Musk，重點是將問題拆解到最基本的組成部分，重新思考解決方式。
【例子】為什麼PM總是被動接需求？
傳統思維：這是PM的工作，只能接受現狀。 第一性原理拆解：
• 需求來自於哪裡？→來自業務團隊
• 為什麼業務團隊有這麼多需求？→他們沒有明確的產品規劃
• 為什麼沒有規劃？→產品目標與業務需求沒有對齊
解決方案：與業務團隊共同制定「優先級決策框架」，確保需求與產品策略一致，而不是無限接需求。
上述所提及的，都不是單一PM的案例，我接觸到很多PM朋友都有遇到類似狀況。看到這邊一定有人會問，系統問題都是PM的問題嗎？系統開發團隊沒有技術方面的主管嗎？
我確實有看到有些案例很幸運，他們有很棒的技術主管帶領。
但對於沒有這樣資源的環境，我的觀點是，不如去思考，可以如何聯合有影響力的人，一起去看見問題，並願意去改善現況。這也是PM能展現影響力的地方，當你不只能辨識問題，還有方式可以帶來具體的改善（不躁進，又能在相對短期見效），這就彰顯了你的影響力。
當然，有時候總可能會有些阻礙，不論關鍵人士願意配合也好，或不願意配合也好，都分別有對應的方式可以改善問題。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
沒看到有興趣的職缺嗎？
