HR經驗分享

日期 |2022.06.09

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你知道「5W1H」不只用在「專案管理」,還能降低那些工作「無駄」之事嗎?

專案管理就是制定一完美計劃而一步一步實現嗎?實務上,過程中總會發現一想不到的問題,進而修正、回頭檢視不斷循環接近尾聲,而成為一有用典範。而專案規劃時,利用5W1H概念了解目的與目標和做法,除了更為清晰,也能降低相互溝通時間。

文/過客閱讀筆記 由方格子授權轉載

近日,與之前公司照顧筆者頗多的同事聊天,這位前輩(年以近花甲)拿著之前筆者手稿的專案管理教案,與筆者討論如何在公司推行一個大型專案時,教育其他部門主管協作。

這讓筆者回憶起2008-2009年藉著在培訓機構打工的機會,邊聽邊學專案管理師的教程,也在研究所畢業前夕取得了PMP執照。

老實說,PMP教案裡的細節已忘了差不多了,但專案管理底層的PDCA、逐步完善、組織過程資產的模式化及重視組織溝通等,與豐田式管理、精實生產所運作的底層思考一致,唯一的差別僅在於專案化(即有明確的目標:時間/預算)。這些底層運作的思維也深深影響筆者的工作習慣與思考方式,讓筆者可以更快在中基層主管的歷練上展現績效,更有機會在缺乏經驗的年紀,負責大型的專案與管理者的機會。

幾年下來筆者實務經驗也慢慢積累,或許可以簡單整理一些心得分享之。

Planing, Not Plan(做規劃而非只是照著規劃做)

很多人覺得做計劃,做專案管理,就是制定一個完美的計劃,跟著計劃一步一步實現。

實務上,除非是已經固定的工作用專案方式來執行,否則並不存在所謂的完美計劃,執行專案過程中會陸續發現一些預想不到的問題,會需要再修正計劃,藉由檢視執行的成效,發現問題,變更計劃的過程,來落實數個PDCA的小循環,幾個小循環過後,專案也會接近尾聲,最後再把整個專案的過程資產精煉淬化出來,就可以變成一個有用的典範。

筆者也遇過資深的同事質疑:既然沒有所謂完美的規劃,為什麼要做計劃?既然都會修改,做計劃有意義嗎?

確實,對於習慣在例行工作崗位已久的工作者而言,只要照著做,該做什麼做什麼,該改什麼改什麼,一樣可以完成工作。或許工作的執行效率跟成效也不見得比較差,但這種方式會有幾個缺點:

  1. 工作難以成為體系,工作的經驗有許多是可以透過專案管理的工具變成外顯的知識,降低傳承的難度,可以有體系的教育後進,再透過教練方式,來引導內隱的知識傳承。
  2. 工作過程評估缺乏標準,專案管理除了有很明確的目標管理外,所教的手法更是提升使用者過程管理的能力。透過工作分解的過程,讓使用者重新思考工作的重點,也可以讓管理者了解重要的節點,在執行過程中提早發現問題,並提供必要的協助。這也是TQM(全面品質管理)的核心觀念之一:不要到最後一關品管才發現問題!
  3. 不懂得做計劃,以為做計劃要非常大的工程,而且過於要求完美,所以有計劃失敗的經驗,就認為做計劃是多餘的。
  4. 報告成果的方式容易失焦,會過於著重在執行細節非過程成果。上述僅就一個專案型工作者及個人經驗的視角來看,或許不見得公允。

一頁紙的專案管理

坊間有許多專案管理的工具,現下最流行的專案管理手法是敏捷式專案管理+看板式任務APP,用極度輕量化的方式來管理中小型專案(或許筆者用的不夠深入,如理解不透徹再請見諒)。

而筆者習慣用的還是《一頁紙專案管理》提供的工具,用一頁紙來完成專案管理的全貌。這邊筆者並不想去深入細探書中的內容,僅就筆者在擔任幾個中大型專案(專案金額逾台幣數億至數十億)專案經理的經驗分享之。

一頁紙是一種很好的管理工具,但讀者必須先完成事前的準備工作,才有辦法使用,但筆者也不想過度依PMBOK《專案管理知識體系指南》照本宣科,就平常與團隊成員交流的方式來表達,在使用一頁紙工具前,簡單援用5W1H概念來說明:

  • 為何而做(Why):先確認專案的目的與目標,專案可有明確目標或邊做邊修改的目標,但專案會有明確的目的。一個目的可能對應數個目標,目標即為可以具體化的事物。
  • 做什麼(What):瞭解了目的與目標,就會開始進行簡單的工作分解,可用各種視覺化工具如心智圖、魚骨圖等手法,且最好與團隊成員一起運作,工作分解時,每個工作包需要考慮有無前置工作(或該工作是否為其他工作的前置工作)、對應的成果、誰做、做多久及需要多少費用。
  • 誰來做(Who):專案執行過程會有許多利害關係人,包含了ARCI當責者(Accountable)、負責者(Responsible)、事先諮詢者(Consulted)、事後被告知者(Informed),當責人即為這工作包或專案的最終成果負責人,負責者則是執行者,事先諮詢者通常是組織內外部的專家,事後被告知者可為專案經理、後置工作部門或公司高層管理。每個工作包必須與ARCI進行強鏈結,如執行的專案夠大,團隊人數超過10以上,超過三個部門以上執行任務,或專案有機密性需要分拆時,就會將主專案拆成數個子專案,並對應工作人員產生一個專案組織。
  • 做多久(When):時間對專案至關重要,需要考慮整體專案結案時間、重要的里程碑時間點、每個工作包起訖的時間、前置工作與平行工作的安排。
  • 在哪邊做(Where):隨著科技發達,除了需要場地的專案外(如建廠),地點已非特別重要,可能要去思考的是專案對應屬地的一些法規、習慣或特性。
  • 如何做(How):確實執行上述的5W,如果團隊是第一次使用這樣的思維工具,專案經理可以透過過去案例的展示來給予協助,再將資訊填入一頁紙工具後,透過PDCA的循環,就會產生定期的回顧與修正。執行過程中,專案經理要去關心成員的問題,如已產生風險事件,就要透過事先諮詢者及事後被告知者的力量來協助解決問題。筆者建議如果專案較小,可以簡化分解過程,把重點放在可量化的成果與里程碑上。

一頁紙專案管理的工具不僅是過程管理的工作,更是團隊內部用以溝通的重要資料,習慣此方法後,內部可以大幅降低溝通的時間。

筆者自開始工作以來,大多時間都是以幕僚型主管或專業職為主。

除了透過一頁紙的訓練外,更多時候筆者會把工作專案化,幕僚工作除了例行事務外,有許多老闆交辦的事務以及許多要跨部會運作的計劃等,筆者會習慣地把這些事情專案化,即便可能不是很大事情,但透過將事情有效的分解,定義人/事/時,就可以有效的運用時間,增加自己處理事務的能量與精準度,也可以藉此把一些任務分配給部屬,觀察訓練其能力,又可有效的控制產出的品質與時效。後續再把執行過的事務變成SOP,就可以做為未來執行類似任務的工具箱,用這樣的方式累積實務,不出3-5年,就可以累積大量的工具,變成自己工作上的知識庫。

另外,有些比較沒有目標性的試驗性專案,如開拓新的業務線、嘗試研究開發新的系統等,筆者會建議用敏捷式專案管理來做,透過腦力激盪(Brainstorming)成員自己定義任務,專案經理只需要控制不要離題太遠,其他就由執行人來定義自己任務邊界,這種隨時調整的方式,可以更有彈性符合變化較大的專案。

筆者用專案化的工作模式,加上善用To Do List、月-週曆工具,時常作筆記累積自己的過程資產,定期的檢查自己工作的進度與品質,養成一種工作習慣,也幫助筆者完成了一些大型專案,或許不見得適用於每個人,僅就經驗分享之。

利用工作專案化來訓練工作能力

筆者的工作習慣很受豐田式管理的影響,而用一張紙表達一件事情的訓練方式是有效降低Muda(日文:無駄/中譯:多餘,浪費之意)的好方法。一個好的想法必須要先發散再收斂,收斂後發現不足再補充,補充後又覺得多了再精簡,好的發想經歷幾個循環後,才有辦法用精確的表達方式在有限的空間與時間內呈現全面的意念。

參考閱讀及延伸閱讀

  1. Clark A. Campbell、Mike Collins,一頁紙專案管理:以最簡潔的溝通工具打造最精實的執行力,再大的專案也難不倒你,2011(繁中版)
  2. James P. Lewis,專案管理聖經,2010(繁中版)
  3. 淺田卓,在TOYOTA學到的 只要「紙1張」的整理技術:彙整資訊、整理思緒、清楚溝通的技巧,2016(繁中版)
  4. 石井住枝,為什麼豐田人都用「A3紙」思考?:想不出的企畫書、提案表、人事管理,都可以用8個項目成功解套!,2016(繁中版)
  5. David Allen,搞定!:工作效率大師教你:事情再多照樣做好的搞定5步驟,2016(繁中版)

(原文標題:淺談專案管理與工作

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