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日期 |2021.04.08

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【州巧科技】職能在人才管理上的推動與運用

採訪:104人資學院
口述:州巧科技 李樹裔 董事長、朱淑鳳 管理處處長、楊雅婷 管理處高專

全球TFT及3C產業在2000年的快速興起,帶動了周邊相關產業的成長,致力於精密金屬沖壓元件技術開發與製造的州巧科技,也隨著這波大環境的趨勢而快速茁壯。以提供業界最佳品質及最具競爭力之成本、準確的交期供應、迅速的開發配合及優質的服務取得客戶信任,對於 LCD 框架技術不斷的創新求變,也獲得世界多項專利的肯定。自2000年成立至今,州巧除了位於湖口的總部外,也相繼成立了蘇州、台南、廈門、佛山、以及寧波廠,員工人數規模至今已約有三千多位。

(圖左起:104人資顧問彭佳貞、州巧科技朱淑鳳處長、李樹裔董事長、楊雅婷小姐)

招募及留任關鍵人才的挑戰

與事業夥伴共同創立州巧科技的李樹裔董事長表示:州巧受益於當年TFT產業的興盛而得以在十餘年間有所成長,但「穿草鞋打天下」,創業者在企業成長到一定階段後該如何突破瓶頸?此乃是管理決策上的一大挑戰。李董事長在政大企家班的學習中,開始接觸到許多人力資源管理的概念,也體認到這是企業經營上必須投入、重要且迫切的基礎工程。

過去在業界的經驗中,李董事長曾任職於台灣山葉機車,見到YAMAHA等日系企業的人才皆能順利傳承,而成立只有十多年的州巧該如何號召人才加入呢?與外商或產業龍頭相較,州巧在招募選才上的資源有限,而在育才及留才上的挑戰則更多,因此便開始思考如何以工具來補強這部份的成效,以期未來能夠自行培育及留任重要的關鍵人才。

運用測評工具,建立人才管理量化分析的依據

「以專業創新的技術,提昇效率及競爭力,以熱情負責任的心態,完成使命、創造共贏的夥伴關係」為州巧的核心價值。除了希望公司願景及理念能深植於每位員工工作中之外,在拔擢人才上也需要可量化及被信任的工具。過往升遷的人選是由主管主觀判斷,可能偏好的條件是;聽話、努力、聰明等,但實際上具有這些特質的人卻未必都適合擔任主管的職務,因此透過職能、性格、工作價值觀等測評工具的輔助,即可提供重要而客觀的參考依據。

職能的建置必須先確定公司的願景與方向,再運用彈性化的測評系統工具來建立人才標準。推動改革的挑戰在於:如何建立對工具的信任。初期某些主管仍未必認同其參考價值,因此在推動變革上,HR的責任很重要。工具是輔助的參考,並非直接100%依據測評的結果來判斷,同時也需要有後續的制度設計來進行配套計劃,並且循序漸進、逐步修正,透過內部的教育訓練來溝通政策的調整,以制度來讓工具可以被善用。

(圖左起:李樹裔董事長、楊雅婷小姐、朱淑鳳處長)

職能概念在選育用留上的落實運用

州巧管理處朱淑鳳處長說明,人才招募是職能運用的第一步,測評工具可協助找出州巧所需的人才規格,同時也將職能為基礎的面談技巧推廣到各個廠區。新人三個月試用期滿時,負責招募的同仁會與主管約談,確認錄用的人選是否符合職務;比對招募時測評工具的客觀數據,與主管三個月內的觀察綜合評估,估計有90%的人選皆符合職務所需。

在育才及用才上,則由提升主管的領導力做起,透過訓練強化 Coach Skill,讓高階主管優先「參與」以提升認同感。HR也分析、完成每個部門中的人才九宮格分佈比例,以量化的資料協助主管選出適合拔擢或重點培育的人選,並規劃建立各項相關制度。例:人才庫的建立及接班人計劃等,以配合轉型的企業願景所需。

現有員工的職能評鑑則是一年進行一次,並進行跨年度的分析比較,以了解各廠區員工的現況及評估未來發展。搭配舉辦各項職能活化的活動,刊載於公司的季刊中,以持續推廣職能及企業文化的重要性。朱處長強調,專案的後續推動必須落實在制度上,讓所有員工都能「從勉強到習慣,再從習慣成自然」。

HR以熱情克服挫折,態度誠懇、耐心溝通

朱處長認為,一般本地企業在人資管理上與外商相比仍較為落後,HR部門宜把被動化為主動,學習如何與主管磨合,轉換成主管可理解的語言來溝通,理解他們的需要提出專案規劃,從他們常問的問題來提出對策以解決他們的疑慮,而不只是消極被動的等待指示或抱怨老闆不重視HR。專案執行的重要推手楊雅婷小姐亦補充表示,推動這項人資管理上的變革必須以熱情克服挫折,態度誠懇、耐心溝通。在目的不變下,亦可變通調整做法,甚至可為各單位主管製作出解惑的說明文件作為教材,以期達成溝通的目的。HR要學會用數據說話,以量化資料的趨勢變化分析來提供建議,讓主管據以做出決策,不要害怕與主管多接觸。

透過職能評鑑結果,找出意義與訊號

現今主管們在KPI績效評核的過程中,已逐漸習慣收集量化數據來取代過往的主觀印象。變革以來的最大效益,就是能夠以明確的數據分析來看人才培育的結果,讓成效得以被清楚看見。李董事長認為,推動變革的成功關鍵在於把負面質疑視為改善的建議,從中去發掘大家的不同需要,聽到聲音、調整做法,並透過共同平台的建置以作為觀摩及學習之用。至於人才未來潛力的評估,則可以透過職能評鑑的結果來提供給主管參考的資訊。李董事長也強調,工具最重要的是如何善用,為免產生爭議,測評工具的衡量結果並不是唯一標準,職能上的表現要占多少比例亦需視組織的現況逐步修正。

轉型挑戰下的人才策略

然而TFT產業的景氣循環消長也同樣使州巧面臨轉型的挑戰。州巧的核心由精密金屬加工到機構件,力求提升附加價值,但要如何才能吸引到轉型所需的研發人才呢?李董事長認為,企業文化必須先經營好,領航者必須不斷創造大家可以認同的新目標,以鞏固原有人才並吸引新的優秀人才加入。

面對轉型的危機意識下,資源配置的輕重及投入多寡,挑戰領航者的智慧與決心。非前線單位必須要確定總部的核心價值及任務,該做的事仍必須要投資,才能使企業營運及管理基礎的建構更完整。例如:推動TPM (Total productive maintenance)、持續改善及新工法的開發等。除本業之外,配合新的策略與方向,州巧在新的領域亦投入充足資源,今年的研發預算足足是去年的五倍之多。

期待與員工創造共贏的夥伴關係

李董事長表示,台灣有不少重要技術在中小企業手上,第一代的創辦人往往是願意承受高風險衝刺企業成長的人,在第二代不一定有意願或能力承接時,就形成產業發展及永續經營的危機。州巧並非家族企業,傳統上在家族企業中,員工發展空間較為受限,但現今的專業經理人也未必能長期投入公司的發展,州巧也正在思考未來能否透過獎酬規劃、鼓勵內部創業等制度的配套,與員工建立心理層面的「合作契約」,讓員工願意投入、共同努力。但最重要的是,領導者如果只口頭說說是無法取得認同的,必須言行如一、真心誠意,才能在未來真正與員工創造出共贏的夥伴關係。

※相關主題:四大產業人才 關鍵性格剖析

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