Ａ和Ｂ是同期進入公司的員工，但面對工作的積極度卻差異甚多，Ａ總是靜靜地接受指派任務，但卻沒有提問沒有討論，更沒有回報，身為資深前輩的Ｃ不禁想著，是什麼樣的原因讓Ａ有這樣的工作習慣，是環境？是經歷？還是個性？如果自己是Ａ的主管，又該如何看待Ａ？
Ａ和Ｂ都進公司半年左右，分屬於不同部門，但兩個部門有經常性的工作配合，Ａ不只是公司新手也是職場新鮮人，而Ｂ則是有五六年工作經驗的工作者。上週在部門聯合會議中，高層指示請Ａ在兩週後會議針對新門市設計提出計畫，並在會議上告訴Ａ，如果需要相關資料可以去找Ｂ的部門。
在Ａ的部門尚未成立前，這類的工作多半都是Ｂ的部門中資深的Ｃ負責的，許多的相關資料Ｃ也最清楚。會議開完一週了，高層突然指示要Ｂ與Ａ合作提出計畫，Ｂ接到指令後先去了解Ａ的進度，然後馬上去找Ｃ詢問。
Ｃ：「你怎麼在處理這件事？這不是Ａ處理嗎？」Ｂ：「今天高層要我跟Ａ一起弄。所以我來請教你。」
Ｃ：「我開完會隔天就把一些資料給Ａ啦，Ａ沒有給你嗎？」Ｂ：「你有給過資料？Ａ沒跟我說。」Ｃ找出傳送的紀錄給Ｂ看：「你看，就是這些啊！」
Ｂ：「這樣就有方向啦！你把資料給我一份。」Ｃ邊傳送資料，Ｂ問：「Ａ就只跟你要過這些嗎？」
Ｃ：「不是Ａ跟我要的，那天開會不是說我們部門要協助嗎？所以我開完會隔天就趕緊給Ａ，我也告訴Ａ不清楚再來問，結果Ａ都沒有回應啊，然後你就被指派協作了。Ａ做事都這樣，上次也是，我也是被指派下去支援，我知道Ａ是新手，但遇到不懂或不知道的，不問也不去尋求支援，也不回報主管進度，都是主管問了發現進度落後，調派人員支援，算起來你們是同期進公司，Ａ至少也都認識相關人員了，我也不懂Ａ為什麼都不主動積極。」
B:「就當作是新手還需要學習吧！」
Ｃ：「但天曉得主管願意給Ａ多久時間學習？」
Ｂ和Ｃ沈默不語，Ｃ思考著，為什麼同期進入公司的同仁，A和Ｂ的主動性會差異如此多？是因為部門氛圍的關係，還是經歷？又或是個性使然？如果Ａ是自己部門的員工，應該怎麼引導Ａ主動？還是就這樣把Ａ辭退？
面對團隊成員的工作狀況，身為領導者要先找出問題所在，然後找出對策去解決問題，才能清楚的決定團隊成員的去留。每個人都該找到自己適合的位置，而身為主管則是要放對成員的位置，就像是兩個運轉的齒輪，如果齒距無法磨合，就無法順利運作，主管與部屬要找到雙方都接受的位置，團隊運作才會順暢。
Ｃ想起以前自己帶的團隊，曾經遇上跟Ａ一樣的員工。Ｅ當時進入團隊時，也總是安安靜靜的不多話，每次交辦工作，也都默默接受，沒有問題或討論，也沒有回報，Ｃ本以為Ｅ應該已經上手，直到負責帶Ｅ的Ｌ氣呼呼地來跟Ｃ抱怨，Ｃ才知道Ｅ有很大的問題，於是Ｃ和Ｌ開始討論Ｅ的適任性，Ｌ主張直接辭退，避免拖累團隊。
Ｃ卻問Ｌ：「就算要辭退，是不是也該有個充分的理由？畢竟Ｅ並沒有違反公司規定，也沒有破壞團隊，也沒對主管或同仁態度欠佳，只是有些不好的工作習慣，身為主管的你，要用什麼理由辭退？」
Ｌ語塞答不上來，Ｃ說：「不管要不要叫Ｅ走，身為主管的我們，都必須先完成該有的責任，先找出Ｅ會這樣的原因，然後想辦法協助，如果還是沒有改善，也許就真的不適任。」
之後，Ｌ開始改變對Ｅ的領導方式，第一步就是要求Ｅ排出工作時間表，確認每個時間點該完成的項目。第二步則是針對每個項目跟Ｅ確認是否清楚明白完成的內容，並且請Ｅ重複一次工作指令。第三步明確要求Ｅ按照時間表完成後，同時傳送電子檔與紙本給Ｌ。
Ｃ要Ｌ透過這三個步驟，先去釐清Ｅ是因為個性造成的壞習慣，還是因為對工作內容不清楚的不知所措，透過溫和的語氣與溝通，但卻採用比較強勢的規定，讓Ｅ跟著團隊步調走。
經過一個月的觀察，Ｅ確實改善了工作上的壞習慣，但也發現了Ｅ對於標準程序外的突發狀況無法處理，甚至不知道遇到此情況要尋求資源或是回報主管，所以Ｃ和Ｌ經過討論後，還是決定以適任性不足辭退Ｅ。Ｅ被辭退也沒有太多的情緒反應，只是默默的按規定辦理，幾個月後，從其他的同仁輾轉聽到Ｅ的消息，Ｅ到了某公司內勤單位，主要負責客戶資料建檔，以及其他內部資料建檔維護，這些工作有著固定的程序，別人眼中的無聊工作，Ｅ倒是做的得心應手。
每個職場工作者都必須在公司裡找到自己的位置，同樣的，如果你是身為主管，也要去了解每個團隊成員應該被放在哪個位置，就像是兩個齒輪一樣，如果齒距無法契合，運轉一定不順暢，甚至會經常跳脫，所以團隊中要找到雙方都認可的位置，才能讓團隊運作順暢。
（原文標題：找對位置，放對位置）
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