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2022.09.27 | 3850次觀看

全聯門市僅統一超的1/6,為何一場大潤發併購案卻逼得羅智先出手「顧面子」?

天下雜誌
2022.09.27
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7月19日深夜,台灣家樂福法商股權確定由統一吃下,是台灣零售業定錨戰,江湖態勢大致底定。不過,35年來,統一從未涉入家樂福經營,為何要出手併購?比統一超晚20年進軍零售業的全聯,目前店數僅統一超的1/6,2021年營收與統一差不到100億。面對全聯高速進逼,家樂福不買不行。全聯如何成為統一超最強悍對手?

文/王一芝 攝影/謝佩穎、王建棟 由天下雜誌授權轉載

統一吃下家樂福,集滿零售全業態,坐穩霸主寶座;而晚20年進場的全聯,正以勢不可擋的速度,步步進逼。零售業進入大者恆大階段,雙雄鹿死誰手還言之過早。兩大通路巨獸,將如何衝擊台灣產業與民生消費?

7月19日深夜,台灣零售業、食品製造業上百萬人都還沒睡,聚精會神緊盯著證交所的重訊現場網路直播。

他們關心的不是樂透開獎,而是懸宕8個月、眾人爭搶的台灣家樂福法商股權,終於確定由統一集團、統一超聯手以290億台幣收購。

將台灣家樂福納入麾下後,原本擁有市佔近半的統一超商,以及南北3家百貨、購物中心的統一集團,等於直接跨入超市和量販領域,成為台灣第一家橫跨全業態的零售巨擘。

台灣家樂福總經理王俊超認為,建立生態圈,是未來零售業的決勝點,「線上線下、跨業態的全通路,有助於取得消費者荷包的佔有率。」

獨佔鰲頭40年的統一超商,加上台灣家樂福逾800億,今年流通次集團營收上看3500億,將續坐台灣零售業龍頭寶座。

7-11
統一超在台灣、菲律賓及中國開了一萬家店,羅智先說,這個數字在亞洲、甚至全球,都應該算得上「A咖」,接下來數字還會不斷堆疊,沒有飽和問題,但必須隨社會變遷進化升級。

台灣零售業的定錨之戰

統一併家樂福這一役,更是台灣零售業定錨的終局之戰,江湖態勢大致底定,「未來3、5年,甚至10年,難再有這麼大的板塊挪移,改變前段班排名,」勤業眾信財務顧問服務執行副總經理黃俊榮觀察。

由統一創辦人高清愿引進來台合資成立,35年來,統一未涉入台灣家樂福經營,每年就有至少7億獲利挹注。從不涉入經營到出手併購,反映當前零售業變化,讓統一集團董事長羅智先有不得不買的壓力。

「一開始我不認為統一會出手,」一位資深零售業人士觀察,統一企業文化傾向凡事自己做,像15年前就沒意願併購福客多,拱手讓給全家,「能讓羅董出手只有一個原因,面子問題。」

統一宣布併購案4天前,公平交易委員會才有條件通過超市龍頭全聯併購量販三哥大潤發,今年合併營收有望達1900億,距離零售之王只剩一步。

統一超遭全聯進逼,家樂福不買不行

比統一超晚20年進軍零售業的全聯,10年內趕過頂好、大潤發,15年超越家樂福,如今已躋身全球前250大零售商,台灣另一個入列的就是統一超。全聯目前店數僅統一超的1/6,但去年1590億營收,緊咬統一超本業營收不放,兩者相差不到100億。

「去年疫情期間,的確感覺到全聯的壓力,」統一超商總經理黃瑞典曾說。不只他,就連採會員制的美式賣場好市多也會盯全聯訂價,還跟全聯抱怨,「進口牛肉能否不要賣那麼便宜?」

如果以全聯過去3年平均營收成長率是統一超的3倍推估,全聯今年有機會超越統一超本業,羅智先不能不反守為攻。

(圖/天下雜誌)

這個併購案,無疑是羅智先的第一名保衛戰。

林敏雄 vs. 羅智先:創辦人與專業經理人的戰役

兩樁併購案後,統一超、全聯兩大零售集團營收,就佔台灣零售總額4成,將成為主宰全台民生消費市場的巨獸。

最後一個進入零售市場、實力曾連供貨商都瞧不起的全聯,憑什麼後來居上、步步進逼,成為零售霸主統一超最強悍的對手?兩大通路巨獸出現,會對台灣產業與消費生態產生什麼影響?

全聯與統一的競爭,是一場創辦人與專業經理人的戰役。建商出身,堅持不上市的全聯董事長林敏雄,凡事要做最大,有不怕賠的堅強意志力;同時擔任上市公司統一、統一超董事長的羅智先,超級駙馬爺則年年必須面對股東,強調獲利,才能坐穩集團共主的大位。

72歲的林敏雄,從房地產白手起家,幾百億身價卻低調樸實,見人就笑成像一尊彌勒佛。他總說自己是「零售門外漢」、「嘸師傅,攏家己想」,但他一出手,就改變了台灣成熟到不行的零售市場遊戲規則。

零售業向來被認定是賺五毛一塊的「甘苦」生意,物流廠、鮮食廠能租,絕不買,任何新投資都錙銖必較。

重視數字和外資評價的羅智先,當年一接管統一超,立刻把旗下轉投資不賺錢的子公司統統結束掉,奠定如今獲利基礎。

林敏雄剛好相反。習慣「大出大入」(手上往來金額都大數目)的他,在投資保守的零售業砸錢不手軟,不管物流廠或旗艦門市,都是連地一起買下來,還逆勢扶植一個又一個賠錢貨,像生鮮、咖啡、阪急麵包等等,「帶路雞愈多愈好,」接受《天下》專訪時,林敏雄笑瞇了眼說。

(圖/天下雜誌)

全聯便宜取勝!
平均三年一併購,賠錢也沒關係

他回想,24年前以6億接手軍公教福利中心,投入不到一年,就體悟規模對零售業的重要性,「零售業真的很殘酷,第二名就活不下去。」

後來只要有併購機會,林敏雄一個都不放過,從2004年起,他平均每隔3年就發動一次併購,壯大規模。

外界封他「併購大王」,他提高聲量澄清,併購加起來的門市不過114家,9成都是自己開。

當年林敏雄讓從母姓的五弟蔡慶祥擔任全聯首任總經理,展店到250店時就曾提醒,「市場已經飽和,再開下去會賠錢,」但林敏雄要他繼續開下去,「賠錢沒關係,」他認為規模大起來,就能分攤管理成本。果然,開到300店就轉虧為盈。

在統一超戰功彪炳的蔡篤昌,剛接下全聯總經理時也曾提議,不妨關掉不賺錢的店,以及按門市的經營成本差別訂價,全遭到林敏雄否決。

林敏雄告訴他,本土企業不能欺負偏鄉居民,不管離島或都會區,堅持維持統一售價,「我臭灰焦掩嘸熟(燒焦蓋住沒熟的台語),口袋掂一掂,能過就好,」蔡篤昌舉例,一家台東中山旗艦店,買地加建築內裝就花5億,連利息都賺不回來。

全聯全年維持其他通路的8折,沒有林敏雄同意,誰也不敢調高售價,偏鄉或都會、線上或線下統統一個價,「如果超市賣跟超商同價格,消費者能接受嗎?」他總這樣叮嚀主管。(圖/謝佩穎攝)

衝大規模的堅持,其實是林敏雄生意人的天生敏銳,再靠便宜和帶路雞吸引客人進門。

林敏雄剛接全聯那年,去彰化巡店,觀察即使田中店要爬4層樓梯,客人仍絡繹不絕,「就是因為便宜。」發展初期,他量入為出,把裝潢費省下來,售價比照同業8折,淨利只抓2%,回饋給客人。

全聯前8年都處於虧損狀態。但當初受大老之託接手軍公教福利社的林敏雄,決心經營下去。SARS之後,台灣房地產走了11年多頭,他就把建設賺的錢拿來補貼全聯,「做這行心胸要大,要賠得起。」

商品像上高速公路,上得去就會賣

如今成為全台第一大超市,全聯淨利還是低於2%。全聯副董事長謝健南解釋,目前全聯的新投資愈來愈多,門店建置成本也是過去的5至7倍。由於未上市,全聯財報不公開。

那麼,全聯從哪裡賺錢呢?

「賺管理財,」林敏雄舉例,替廠商載貨、刊登促銷DM、《生活誌》廣告、落地陳列或冰箱電費等。全聯利用高頻次的本業,像生鮮、咖啡、阪急麵包創造流量,透過周邊創造利潤,「我收人家的錢,都讓廠商得到好處,否則業績上不來,他們也不能報銷。」

十多年來,隨著全聯規模壯大,已成為不少廠商的最大通路,銷售量佔比超過5成。

一位供貨商說,同品項商品在全聯上架,銷售量都是其他通路的好幾倍,「疫情時期,實體通路只剩全聯和好市多的貨會動,」他形容全聯就像高速公路,商品上得去就會賣,廠商倚賴度大增。

廠商一味「全聯化」,讓自己陷入困境。一位供貨商指出,全聯是唯一採寄售制的通路,不用付上架費,商品賣掉才收到帳款,賣不完還能退給供應商,「全聯要求市場最低價,只要其他通路價格破盤,就要求跟價,損失的利潤由廠商承擔。」

謝健南對此回應,全聯是通路平台,便宜取勝,而且「價格好,商品周轉就快。」林敏雄則強調,從不拖欠廠商票期,「負責跟全聯做生意的員工都升官。」

謝健南甚至認為寄售制是未來趨勢,「電商不就是寄售制?製造商才能回到原點,更專注產品的研發和創新。」

統一瘋狂展店反攻!
超商重定位,旗下品牌進駐複合店

全聯把超市當超商開,逼得向來謹慎的統一超近3年瘋狂展店。黃瑞典表示,接下來拓點計劃也沒停歇,目標是2024年達陣7000店。

羅智先的解釋是,面對高齡化社會,必須把店開離消費者愈近愈好。他重新定位便利商店,未來不能只販售商品,而是成為社會服務的據點,目前店數還遠遠不足。

然而,瘋狂展店策略的結果,去年統一超PSD(單店日均營收)掉到6萬以下新低,靠到店取貨的手續費撐起獲利。加盟主也因為被同品牌新店環伺,來客數和業績雙降,抱怨不斷。

「新開店效益不顯著,我們也很關注,」羅智先回應,團隊每天都在思考如何因應未來變局,不能等到想清楚才再開店。

「你不見得知道為何要做這件事,別人有做,你不得不做,」羅智先坦言,萬一對手成功,自己卻沒做,將是經營企業最大風險。

羅智先分析,統一集團最大優勢就是生活業態相對豐富,組合配對也比較有機動性。於是動輒2、300坪,整合子公司品牌入駐的大型複合店陸續出現,業績是一般店的2倍,因為「消費者沒想到能在便利商店買到這些商品,」黃瑞典補充。

擅長形塑體驗的統一超商,把流通次集團子公司拉進來重新配對,組合成十多種複合店型,滿足消費者出乎意料和一次購足的雙重感受。(圖/王建棟攝)

走過超商全盛時期,手機和外送平台取代超商引以為傲的便利。不只超商,其實整個零售流通業都腹背受敵,非轉型找新機會不可。

三商家購董事總經理邱光隆就深刻感受,線上的出現,消費行為轉為立體空間,商圈被徹底破壞。

他舉例,住在美廉社樓上的住戶想買包米,寧願透過Foodpanda到一公里外的全聯下單,也不願走到樓下的美廉社採買,「今年到明年還會更辛苦,因為實體零售的數位通路建置只走到一半。」

爭搶消費者荷包的戰爭愈來愈複雜難打,零售雙雄搶攻消費者荷包的競賽進入下一回合。最明顯的,就是雙方在物流投資的軍備競賽。

(原文標題:「羅董買家樂福是面子問題」 全聯憑什麼成為統一超最強悍對手?


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