企業裡常見的狀況：主管要求在績效考核過後，提出幾個「調薪方案」來方便他留下團隊成員，希望藉此表達公司的重視並留住人才，但卻常發生「薪水加了、人卻還是走了」的狀況，怎麼會這樣？其實，想留住好人才，辦法絕不僅是加薪，獎勵必須即時且積極靈活的運用，員工要的不是「會吵才有糖」的施捨憐憫，而是一個公平審核、可以自行努力爭取的機制。
文／涂維玲（職涯顧問）
A主管：績效考核終於過了，我想要替幾位員工加薪
嫩嫩人資：好，我提供異動單給您
A主管：真是個難題
嫩嫩人資：可以比較績效，至少有個依據
A主管：要是這樣簡單就好了。加少了等於沒有加，但是我又擔心加了薪水，結果人還是留不住，還有人直接暗示我想要加多少薪水
嫩嫩人資：但是我覺得（還沒有說完就被打斷）
A主管：總之每年到了時間就是要豪賭一場，可是員工永遠不滿足，做主管得真的左右為難阿！你們人資想想辦法阿，不要都是我們主管在煩惱。
想想，怎麼辦？
1.
績效本來就是依據，但是重點是當初在訂立KPI時是否目標清楚，比如行銷的KPI是要以導入多少人欣賞為主，還是要以留存率為主。意思是說KPI不是只有表面上有吸引人來觀看，而是有多少人實際來消費，轉換率是多少，如果當初KPI自己沒有定義清楚當然主管就不敢也不願意把此當作依據。
2.
除了加薪就沒有其他的留才方式或是鼓勵人才的方式嗎？現在Z世代的人其實更重視工作的環境，自己工作的開不開心，還有自我學習及成長，所以可以從這個方面下手。比如給予教育訓練補助，或是提供員工休息娛樂室，重視員工意見等等都可以是很好得留才方式。
3.
主管要切記，當員工開口要求加薪時，要給予立即的回應，這回應不是說要馬上答應他加薪，而是了解要求加薪的依據和理由，有些是因為績效真得不錯或是有幫助公司解決問題，又或是有提出重要意見讓公司能有提高業績等等。但這些都可以透過獎金來鼓勵到原工，所以主管在與員工討論時都可以提出這些看法。
但是有時候有些員工的理由並不合理，甚至有時候是碰巧有了一個績效但是後面都沒有再發生，可是主管擔心員工會離職所以就不假思索就答應其要求，這會有甚麼影響？
當然有，首先在員工的心理他認為這是理所當然的加薪，所以主管你答應本是應該，不答應就是對不起我。既然員工認為答應是應該，那麼在他認為他只是拿他應該拿的，有其他更好的條件找他，他離開也沒有對不起你，所以這對於主管不算是賭博，是應該一切都是「順理成章」吧。
處理這樣得事情，應該是讓員工明白這樣的巧合不足以成為加薪的理由，但是為了讓同仁有下次的機會，所以趁此機會要快和員工訂定KPI或是為了這個業務的獎金辦法，這樣回應員工不僅有給其機會，同時他也有了努力得明確目標。
4.
績效考核完後都會有一批離職潮，所以主管應該趁此了解一下同仁對於公司的忠誠度，如果外面多個兩三千元就可以把同仁挖走，其實主管你應該要明白一件事情，就是外面的誘惑是一直都有得，每個員工的需求不同，公司訂定升遷和加薪是為了鼓勵和加獎這一年來對於公司有貢獻而且持續不斷的人，這些人也才是公司的關鍵人才，所以如果你把每次的名額都要浪費或是用輪留分配的方式，第一員工永遠都還是會覺得不公平，第二主管你也永遠無法滿足每一個人，但是反而需要被鼓勵和加獎的關鍵人才卻先離你遠去。
5.
有名額比例、有競爭，才會有進步，主管是這場比賽的裁判，主要的功能是維持公平和公正，和比賽正常進行運作，所以請不要當一個不公平的裁判，或是申黑手進入賽中搗亂得人。
主管我們真的要了解，對於真正的人才來說他只需要一個公平的競爭機會，他不需要你的憐憫或是施捨，所以留才的關鍵在於你是否能把持得住這個公平的原則。
6.
另外平常得觀察是很重要的，如果你對某個員工平常都不知道他在做甚麼，他也沒有特別的表現，卻在考核後要求你加薪，其實這樣的員工你要想的是，我們應該要再給他一次機會還是請他另謀高就吧。
7.
另外我認為關鍵人才（A級）的考核、獎勵及留才應該要另外做，而在績效考核後我們要注意的是有潛力的人，因為這些人是公司B級人才，值得培養做為A級人才的接班人，公司要有這樣像階梯式的人才接班規劃，才不會有人才斷層，同時對於每個階梯的規劃要不同，人才才會有向上競爭的動力，而對不同的階段所需要得誘因也不同，這樣也讓管理者可以有多一些的選擇和想法。
大鍋飯的時代已經過去了，獎勵要有積極做為就需要靠靈活的運用，主管要善用自己的籌碼，而非當人員的提款機或是橡皮圖章，任人宰割。
（原文標題：人資洗冤錄-調薪）
