消費市場不斷高齡化，企業不可忽視的「中高齡人才」觀點
年輕就是趨勢，掌握了年輕人就是掌握了未來，消費市場長期存在著偏食的狀況，忽視的中高齡市場需求。這並不奇怪，因為在公司擔任要職的員工都年輕過，想要了解、貼近年輕消費者難度是相對低的，但是沒有人真正當過中高齡，因此以年輕視角所提供的中高齡服務往往欠缺同理心。然而在整體人口不斷高齡化，企業在更看重中高齡市場之餘，對內中高齡員工的重用以及關懷更顯重要。
文／布萊德利．雪曼（ Bradley Schurman） 圖／cottonbro studio
整理編輯／104高年級
將年長員工視為資產，可以避免組織在未來面臨技術短缺的問題，也能打開年輕員工的心胸，了解不斷成長的高齡消費市場。
新冠肺炎大流行期間，一些富有創新精神的組織正在進行的許多職場轉型，在短短幾個月內都變成了現實。工作場所發生了永久的變化，但有兩件事如常：職場的世代組成持續在改變，以及高齡人口的勞動參與率不斷增加。
彈性工時、在家遠距工作很明顯是可行的，而且應該被鼓勵，特別是對那些身為照顧者的員工，不管他們照顧的是孩子、所愛的人或父母。這些人在疫情前常是被遺忘的一群，經常被迫要在家庭與工作中做抉擇。雖然彈性工時與在家工作有時對於管理者來說是一大挑戰，但這樣的安排是可能的，有助於導向更大的生產力。而需要負擔照顧責任的員工，未來也有可能要求彈性的工作安排。
疫情之後，實體工作場所可能會有很大的不同。辦公室或許將縮減實際面積，限制空間主要的用途為實體會議與協作，至少短期內是這樣，而這可能將重塑商業區與交通網絡。企業可能要使用許多健康科技來監測員工的體溫、改善空氣濾淨系統，辦公室配置也要擺脫設計不良而令人討厭的開放式格局。
在家工作的成功，證明數位轉型不僅對中小型、大型企業是可行的，對所有組織也有其必要。這個改變顯示，分屬不同世代的員工能在數位空間中相互連結和合作。年長員工將展現出更大的韌性，也有膽量承擔挑戰。
正如任仕達集團（Randstad Holding）總裁賈克．范德波洛耶克（Jacques van den Broek）告訴我的：「在疫情中，科技使人人平等。」而工作成果比產出者的年齡更為重要。
直接面向客戶的企業被迫調整模式來適應數位市場，也許是透過線上，也許是透過應用程式。他們開始思考與消費者互動的新方式，同時也面臨轉向線上銷售這個令人生畏的任務。企業以新體驗來吸引固有的數位客戶，但也許更令人興奮的是，會有新客戶的支持惠顧，而且當中有許多是首次使用網路購物及隨選即送產品與服務的長輩。疫情可能永遠改變了某些消費行為，例如銀行業務與超市購物，迫使一些企業思考如何吸引數位領域的消費者，有些企業因而僱用年長員工為他們提供建議，以獲得更大的市場占有率。
為勞動力老化的未來做準備
工作場所的設計應該考慮到所有年齡層，也必須因應高齡化的人口需求而做出改變。消費族群涵括愈來愈多個世代，因此中高齡勞動力的占比也應該更大，這些員工可以對創新、產品研發及行銷傳播產生正面影響。
在一個有大量年輕人需要工作的世界，「過了退休年齡還繼續工作」的概念被認為不可行。事實上，退休制度是為了一個年輕人很多、老年人很少的世界設計的，許多國家因而有了法定退休年齡。但在第一批戰後嬰兒潮成為勞動人口之前，65 歲以上的人有超過半數仍在就業，此後不久便開始出現下降趨勢，並於 1990 年觸底至 14%，之後再緩慢而穩定地爬升。
我過去曾負責管理 AARP 的「國際最佳雇主」（Best Employers International）獎項計畫，這是 AARP「對 50 歲以上員工最好雇主」的姐妹獎項，而後者是我的同事黛博拉．羅素（Deborah Russell）發想出來的計畫。這兩個計畫都致力於發掘並獎勵創造友善高齡工作環境、福利及工作安排有成的全球組織。他們重視所有年齡層的員工貢獻，努力打造世代多元的團隊，以培養創意、創新，以及團隊凝聚力與效率。
我們的團隊認為，未來 25 年勞動力人口組成將發生變化， 65 歲以上的勞動參與率成長會最快速，其他年齡層則開始下滑。單單在接下來的 10 年，美國 65 至 74 歲男女的勞動參與率 預計將成長 20%，到達略高於三分之一，而 75 歲以上男女的參與率預期將增長三分之一，將近 12%。這個現象不只限於美國，1990 年之後，全球 65 歲及以上的勞動力參與率已經翻倍，預計還會繼續成長。
我們意識到，如果沒有採取任何行動來培養年齡多元化的勞動力，許多有專才的勞工將會退場，而且通常不是出於個人選擇。保守的估計是，在這個 10 年剩餘的時間中，每天將有多達 1 萬名嬰兒潮世代的人退休，還有更多人因為疫情和隨之而來的經濟衰退，被迫離開職場。這些具生產力的員工退出勞動力，可能會減少企業的經濟機會；對國家和各州各城來說，失去納稅公民帶來的問題更大。
在國際最佳雇主獎勵計畫中表現突出的組織企業，會採用技能發展、知識轉移與輔導等方式，來留住中高齡員工。有些組織則投資在所謂的軟實力，打造更好的工作環境，其中包括溝通、團隊合作、適應能力、問題解決能力、批判思考、解決 衝突，以及團隊建立，這類技能是轉型至超高齡時代的職場所必備的。獲獎機構的特點是，在地理與產業上具有多樣性，分布各地，不論城鄉，而且旗下低技能與高技術的員工都有。
兩個計畫中最大的驚喜在於，當中不僅有大型組織與全球消費品牌，也有小型家庭企業的積極參與。美國得獎者主要與學術機構或大型健康照護機構有關，例如我的母校美利堅大學 和退伍軍人健康管理局（Veterans Health Administration）。S&T 銀行、全球輪胎製造商米其林也都是得獎的常勝軍。AARP 甚至正式與其中一位得獎者，也就是居家裝修的巨頭家得寶 （Home Depot）合作，召募年長員工來推廣居家改造。所有得獎機構都僱用超過傳統退休年齡的員工，使組織更有生產力、提升產品選擇和收益。
最重要的是，我們的團隊在 2000 年代初期就發覺，當時還只在少數國家開始發生的人口結構劇變，將很快就會蔓延到美國，而這將會顛覆我們的勞動力。某些職業，例如護理，已經出現人力危機，而其他如科技產業則有大量的求職者。對那些勉強才能召募與留住適任員工的產業來說，新聘或重新僱用年長員工變得極為重要。
追求年齡多元化的組織將更有韌性，可以發展並提供更好的產品與服務。在某些組織中，納入年長員工反而能看見產品與服務設計上的瑕疵，以及行銷與溝通方面的失誤，同時也會發現新商機。
雖然國際最佳雇主獎不復存在，但 AARP 已為僱用高齡員工的公司建立一個自我報告計畫，名為「AARP 雇主承諾」 （AARP Employer Pledge），並且贊助以長壽經濟為主題的重要原創研究。AARP 也與 OECD、世界經濟論壇合作（兩個關係皆由我協助建立），開發新聯盟「LLEL」（Living, Learning, and Earning Longer，意即更長久的生活、學習及收入），這是一個邀集全球 50 家大公司的學習協作組織，讓成員分享有前景的實際做法，並在出現知識落差之處協力開展新研究，以幫助雇主建立、支持並維繫世代多元的勞動力。這是很有展望的工作。
參與由 AARP 與其他領先組織推動的高齡員工計畫的公司都明白，超高齡時代正在改變開展業務的方式。同時，如果能把高齡員工納入多元及包容策略中，將迎來大好的機會。將老年人視為資產來對待，可以避免組織在未來面臨技術短缺的問題。這種做法也能打開年輕員工的心胸，讓他們了解不斷成長的高齡消費市場。
節錄自：天下生活出版《超高齡紅利時代：人口未來學家帶你讀懂銀髮海嘯的危機與商機，打造長壽經濟的行動指南，作者/布萊德利．雪曼（ Bradley Schurman），譯者/周宜芳, 鄭淳怡》
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