企業經營

2024.07.02 | 1172次觀看

對手都有富爸爸,他卻靠「這劣勢」在美中貿易戰逆襲成贏家-中磊電子

多數歐美設備大廠都有經濟規模迷思,喜歡找像鴻海這類大代工廠合作,導致中小型的中磊一直被邊緣化,直到2018年美中貿易戰開打,成了重要拐點。董事長王煒坦言,在平穩時代,中磊必須自食其力,成本多出約2%,而競爭對手靠集團享受經濟規模與資源;但在非常時期,當多數對手要等富爸爸決定,付出決策延遲的代價時,而沒有包袱的中磊靠著靈活彈性和快速決策,反在瞬息萬變貿易戰成功逆襲。

文/黃日燦

「美中貿易戰是難得一見的危機,也是千載難逢的契機!」

中磊電子董事長王煒

走進中磊電子位於南港軟體園區的辦公室,一整排的會議室都是以各國知名山脈所命名,不僅反映出王煒熱愛爬山的興趣,也展現出中磊在營運上不斷攻堅、再創高峰的企圖心。

2022 年底才度過30 週年生日的中磊,原本是一家單一產品線的小型網通設備廠,但王煒於2000年接掌總經理後,展開一連串的變革,帶領公司擴展多元化產品,發揮軟硬整合的優勢;2018 年更是破釜沈舟,從ODM代工模式轉變為直接服務一線電信營運商的直供模式,在美中貿易戰與疫情期間取得不少紅利,2022年營收衝破600億元大關,創下歷史新高,在沒有富爸爸的台灣網通設備廠中獨占鰲頭。

從利基市場勇闖主流

中磊成立於1992年,最早以軟體為核心,固守在網路列印伺服器(print server)單一產品的利基市場,在每年約3,000萬∼ 5,000萬美元的市場規模中,取得全球10 ∼ 20%的市佔率。隨著寬頻進入每個家庭,利基市場逐漸變成主流,在這個轉變中,很多新創公司轉不過來,中磊也遇到一些困難,既有團隊還停留在為特定品牌ODM代工的模式,雖然眼前還不錯,但是隨時都有被轉單的風險。

在中磊榮譽董事長暨共同創辦人王伯元的邀請下,王煒在2000年加入中磊擔任總經理,這時他面臨一個重大決策:要進入主流市場並發展完整產品線的核心能力,還是繼續留在利基市場、把利潤守好?如果範圍拉得太寬、包山包海,可能最後什麼都做不出來。他下了一個賭注,進入主流市場,毛利雖從30% 腰斬為15%,但營業額從1,500萬美元成長到1億5 千萬美元,一口氣增加10 倍。

為了建構應有的技術能力,王煒將研發團隊從原先的20 ∼ 30位擴大到近200位,還跑到中國去搶工程師。他發現台灣的軟體不容易賣,但硬體很厲害,於是改成「賣硬體送軟體」的商業模式,然後用客製化的軟體作為防禦,因此多年下來都能保有15%的毛利率。商業模式對了,就可以拓展多元化的產品線,從列印伺服器到路由器與WiFi,將核心技術擴展出去。

技術與產品線的擴展很順利,但是銷售模式從代工到直供(Go straight)的過程很痛苦。王煒表示,從2008年就開始布局,「週間白天做間接,晚上跟週末做直接,而且做客人不做的產品,這個過程一走就走了10年,但打死我都不說有在做直供,就是擔心惹惱代工客戶」。

代工價值被壓縮,決定跳過中間商

在中磊成立的前20多年,一直都是與歐美設備品牌大廠合作,不過,隨著市場快速變遷,包括摩托羅拉(Motorola)、諾基亞西門子(Nokia Siemens)、阿爾卡特朗訊(Alcatel Lucent)、思科(Cisco)、愛立信(Ericsson)等一線歐美設 備大廠,都面臨兩個困境:在美國市場以外,被華為在4G、5G、光通訊的凌厲攻勢打到節節敗退;在美國市場,則經歷不斷併購整合,財務因槓桿過大而出現問題。

多數歐美設備大廠都對經濟規模有個迷思,因此想找鴻海這樣的大代工廠合作,但網通設備跟手機、PC的規模相差很大,手機每年有10億隻等級的銷量,但每類網通設備只有2,000萬∼ 3,000萬台,相當於只有2 ∼ 3%;此外,手機跟PC都是單一外型規格,製造的價值更甚設計,如果用這樣的經濟規模思維套在網通設備上,其實效果相當有限。

中磊早先主要代工客戶有7 ∼ 8家,後來併購到僅剩下兩家,王煒坦言,這些客戶經濟規模放大後卻無法確保價值,顯然併購是失敗的,但它們仍要求更大的經濟規模,導致中磊一直被邊緣化,「轉型是被迫的,也勢在必行!」

過去歐美設備廠商的模式,都是跟晶片業者綁定,然後找台灣廠商設計與生產,「隨著設計與軟體趨於標準化,廠商的毛利率僅剩下15%,價值被壓縮得很厲害!」王煒感嘆地說。

後來營運商發現,核心技術都是台灣廠商在做,因此也想要跳過中間商,給了台灣廠商直供給營運商的契機。

因應美中貿易戰,中磊迅速調整戰略

2018年夏天,是中磊的重要拐點, 王煒正式跟歐美與中國代工客戶攤牌,要直接服務電信營運商,其中的關鍵因素就是美中貿易戰。

當時,美中貿易戰一觸即發,網通設備首當其衝,美國首先對中興、華為下禁令,接著又針對中國供應鏈祭出關稅制裁,業界人心惶惶,不知道這波貿易戰會延燒到什麼時候、擴及到哪些範圍、衝擊程度有多大;王煒嗅到詭譎的氣氛,「這是難得一見的危機,也是千載難逢的契機」,決定搶先啟動規劃多年的直供模式,飛去美國逐一與營運商溝通。

美國出重手打擊紅色供應鏈,王煒認為事不宜遲,必須儘速啟動中國以外的生產布局。當時絕大多數台廠都選擇前往越南設廠,他幾經評估,認為北越的量體無法支撐整個中國供應鏈的轉移,紅河谷地有4,000 多萬人口,但包括三星電子、筆記型電腦(NB)供應鏈都大舉前往設廠,很快就會重演長三角勞工短缺的問題,因此他斷然決定前往菲律賓設廠。

之所以能快速反應,王煒認為關鍵在於中磊沒有母廠,具有自主營運的能力,包括設計、製造都在自己手上,可以掌握決策的時效性,即刻進行整廠遷移。相較而言,其他多數中大型網通設備廠商都要等富爸爸、富哥哥決定,無法快速決策。

王煒坦言,在平穩時代,中磊沒有母廠資源,必須自主營運,費用多出約2%,是一種劣勢,競爭對手靠集團享受經濟規模、資源共享的綜效;但在非常時期,中磊可以自行快速決策,其他隸屬於集團的公司,通常需要跟著母廠走,不具備整廠迅速佈建的靈活彈性,就得付出決策延遲的代價。

五年完成轉型,繳出亮眼成績單原本王煒盤算,在美國改成直供模式後,ODM業務將大量流失,大概要蹲3 ∼ 4年,才能把ODM業務的四成營收補回來;結果川普貿易禁令出手後,改寫了整個戰局,沒有人敢對不確定的額外關稅作出承諾,但中磊承諾,只要客戶確保未來三年的訂單,關稅的問題都由中磊負擔,惟希望客戶多付5%的費用,補貼中磊將產能移往東南亞所增加的成本。

結果這樣的條件,獲得美國三大電信營運商全數買單,不僅保證三年訂單,還不准中間商換掉中磊。2018 年5月,王煒在吃下三年訂單的定心丸後,立刻著手將產能大量往菲律賓遷移,結果不僅在北美原先的ODM客戶沒有轉單、還一口氣拿下許多營運商的新訂單,至於中國市場雖流失大量訂單,但華為在拉丁美洲、東南亞、日本失去的許多訂單,都大舉流向原本就是華為最佳替代方案的中磊,中磊成為美中貿易戰的一大贏家。

危機接二連三,貿易戰之後,又爆發疫情及大缺料。過去產業鏈靠著市場機制尋求垂直分工及規模經濟的極大化,以取得最高效率的資源分配,但在經濟變數增多、市場秩序混亂之下,市場機制完全失靈,必須靠快速應變與執行力來分出高下。

王煒強調,當設計、製造、客戶、供應鏈全部在自己手上,我們說了就算,一旦有缺料就快速更改方案,確保得以持續交貨,一旦知道市場有風吹草動,就立刻調整庫存與產能,這也成為中磊在疫情、缺料期間能夠持續發揮競爭力的主因。

王煒欣慰地說,中磊至此已完成重要轉型。2018年中磊營收約11億美元,ODM業務約佔整體營收4成,到了2022年營收倍增到22億美元,直供比重已經超過8成,「從ODM轉向直供是個很大的賭注,但現在回過頭看,這個策略毫無疑問是成功的。」

下一步:深化產品線與組織文化

放眼下個階段,王煒希望將產品線、組織做更深化的佈建,產品線會從家用往雲端的方向延伸,也不排除會展開併購;組織則要建立全新的價值系統,並在擴大經濟規模與維持彈性速度之間找到最佳平衡。

目前中磊在家用寬頻領域已經完整涵蓋Wi-Fi路由、5G、光纖及cable接入、物聯網家庭應用、小型基地台(Small cell)在內,暫時沒有買技術的需要;不過,在「虛擬化」的趨勢下,從雲端到家之間還有很多節點,有些技術如有所欠缺,歐美有些公司可能是潛在的併購標的。

至於組織方面,中磊採用直供模式後,不管是美國、印度、日本、歐洲等國家,會持續針對這30 ∼ 40 家重點營運商挖深溝,就需要更綿密、複雜的組織管理,現階段組織上仍以中文本地人才為主,但99%市場都在海外,下一代的接班團隊一定要能跟市場接軌,也需要培養更多全球化經營的人才。

節錄自:商周出版《企業創生2:台灣闢新局/黃日燦 著 》

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