人才質量並升的解決之道－104選才工具＆職能導向的人才培育
文／104人資學院專案事業處 處長、資深顧問．蘇麗美
台灣產業持續發展的危機－人才及人力的流失
曾幾何時，台灣自詡「高等教育普及、人力素質優異及人才供給充足」的產業國際競爭力優勢，已逐漸從我們這一代人的耳邊消失，接踵而來卻是國內外研究調查怵目驚心的警訊。根據英國牛津經濟研究院「全球人才2021（Global Talent 2021）」報告，台灣在調查的四十六國中，以-1.5的人才赤字，排名倒數第一，被列為2021年全球技術人才出現供需落差最嚴重國家；瑞士洛桑管理學院公布的「2017年世界競爭力年報」也指出，台灣無論在外國人才僱用、人才外流等排名都不盡理想。
而國內由主計總處發佈的「2015年國人赴海外工作人數統計」，赴海外工作者達72.4萬人，較十年前人數倍增；其中又以男性、大專及以上程度，與二十五至五十九歲者，分別占56.1％、72.5％與84.7％居高，顯示台灣人才外流情況正持續惡化。再加上近年少子化的衝擊，台灣產業正同時遭遇人才「質」與「量」的雙重夾擊危機，再加上「一例一休」政策的推波助瀾，企業經營的挑戰已日益嚴峻，長此以往，台灣的競爭力也將逐漸喪失。故企業發展不僅需關注在如何謀求產業轉型及升級，更要及早作好現有人才培育及發掘未來可用人力之上而預作準備，避免陷入有設備無人操作，有技術卻無法實踐發揮的困境中。
台灣產業徵才條件的考量－與時俱進的轉變
比較《天下雜誌》1998年及《遠見雜誌》2015年所作調查發現，台灣近二十年間，隨著產業升級及創新發展的轉變，企業在徵才考量條件中，具有三項顯著之差異：
- 徵才條件越來越注重「內隱特質」（包括適應性、正面積極性、責任感、自我管理、抗壓性與情緒管理）
- 不再強調「穩定性」及「配合度」
- 持續不變的是「學習力」及「專業能力」
而阿里巴巴創辦人馬雲曾論及他挑選人才時，不太看履歷表的外顯資料，而是注重在兩個能力上：一是「學習能力」、二是「問題解決的能力」，這也呼應了上述台灣產業所作調查，及企業日漸重視員工內隱特質的趨勢。以Spencer「冰山模型理論（1993）」指出，冰山上（外顯部分）的知識與技術，僅是完成工作所需的基本條件；而冰山下（內隱部分）的自我概念、動機及特質，才是真正能獲致最後成功的關鍵，其中包括了自信心、成就動機、工作價值觀、性格（如：責任感、抗壓性）、職能行為（如：顧客導向、創新能力）等。
用測評工具選出對的人－補齊人力的「量」
- 職務關鍵性格的研究
《哈佛商業評論》（2017.3）曾對三種影響力最大的性格測驗作分析，顯示「五因素模型（Big Five）」，可用以準確預測工作績效及衝突，是性格研究領域的黃金標準，獲得學術性認定；政大蔡維奇教授也以五因素模型研究發現不同性格與工作行為、及工作類型都有顯著的關係（2006）。（如表二）
但前述調查及研究，多泛指全面且共通性職務而言，缺乏實際上各產業細項類別，故在運用上仍有所侷限。於實務上，若期望人資單位及用人主管在招募階段中，藉由短暫的面談獲知，及判斷應徵者個人的內隱特質實屬不易，唯有借助客觀的工具輔助才能有效幫助各級招募人員瞭解及判別。
筆者以多年實務經驗嘗試由輔導案例切入，以104人資學院透過大數據分析，開發之五因素模型 27項性格工具為基礎（如圖一），並從4,500多個職務之「關鍵性格」中建立職務常模，供企業徵才時運用；其中包括「特定產業之職務小類常模」、「特定產業之產業常模」、及「不分產業之職務小類常模」加以說明，相信可以對企業在招募鑑別潛在人才上有所幫助。
例如以絕大多數企業都會有的業務職務（不分產業）說明，最關鍵的六項性格指標分別為「適應性、冒險性、求變性、社交性、企圖心、活力」（如圖二），意指一個稱職的業務工作者，在此六項性格特質指標上需要比其他類型的人更強；也就是說具備這六項關鍵性格的人，適合從事業務開發的工作；實務運用上，人資即可透過性格測驗工具，在招募甄選時先篩選明顯不適合的人，或是提供主管面談前的參考依據，協助企業找到對的人。
- 善用面談的技巧，協助找到對的人
如何在招募時善用面談技巧、確認應徵者是否合適，亦是不可或缺之一環；例如某一位業務職務應徵者，在關鍵性格中的社交性（喜歡社交活動並積極與他人互動的傾向）分數偏低（如圖三），則可輔以「行為式面談法」，確認應徵者的性格，如可以發問：「請跟我分享最近半年或一年內，您參與跟工作相關的活動？為何選擇這活動？目的為何？參與頻率？每次時間？收獲是甚麼？」等提問，以確認應徵者對於參與社交活動的喜好程度。當應徵者的關鍵性格與職務所需一致性越高，代表未來可以做他喜歡做的事情，職場穩定性高，易感覺到工作滿足及成就感，相對亦利於展現工作績效且持久，所需主管監督與管理就愈少。
讓現有人員展現績效潛能－提升人才的「質」
要想提升員工稱職的能力，首先要先知道員工能力不足之處，更重要是此差距是否係為企業生存所重視，或危及組織未來發展所需的能力，此則攸關重大並須立即投入資源，加以培育及縮短差距著手。而欲提昇人力素質，應先從建立組織「所需的人才標準」作起，再進行「人才的能力盤點」，找出能力缺口後，再進行相關培育措施，以杜絕教育訓練亂槍打鳥的弊病，及浪費組織寶貴的資源。以圖四《基層主管職能盤點結果（範例）》為例，優先提昇之能力為壓力承受、工作指導及衝突處理，可依此結果規劃基層主管之系列性課程。
並可根據盤點結果，區分現有主管及員工必修及選修項目，另搭配個人發展計畫進行客製化的人力提升計畫。如何有效辦理訓練發展課程，則建議可參考以下四點：
- 須與組織發展及營運掛勾（例如：找出職務別關鍵能力）
- 著重課前需求訪談的溝通（例如：學員課前需求調查）
- 結合企業相關制度、流程及表單之運用
- 落實實戰演練及延續工作中之設計
除了訓練課程的學習外，再依據個人能力程度及發展學習方案（圖五）訂定個人發展計畫，通常由個人與其直屬主管共同制定，每年1-2次，內容包含：個人所須發展的職能或專業能力項目、個人如何進行、個人何時要進行、結果如何被衡量。
如何找出組織核心或各職務所重視的能力項目？除可透過管理顧問公司由專業顧問協助外，亦可借助外部資源由HR自行彙整歸納；或直接運用104人資學院經由多年研究開發、及應用實證之職能行為7類45項目等測驗工具（圖六）加以輔助，以減輕HR人員的負擔。簡單的做法係由公司高階或關鍵主管，直接挑選組織或職務別之關鍵能力，或更嚴謹的召開焦點團體共識會議，以增加內部參與感及共識度，亦可加上重要性問卷的調查輔助，將該職務別挑選4至7項關鍵能力，並建議依據找出之關鍵能力項目進行能力盤點，及規劃系統性的培訓課程，加以提升所需具備的能力。
結論
理論之人力資源規劃意涵，係指根據組織的發展目標，規劃組織各時點所需人力之質與量，並發展各種可行方案，以有效滿足組織的人力需求；這其中涉及了「人力素質」、「數量」、及「時間」等關鍵要素。而人力盤點，則是組織在進行預算編列和資源規劃時，讓管理者瞭解為應對之營運計畫，需要多少量與質的人力？及與現有人力供給的缺口有多大？要用什麼人力資源管理對策，來補足這個差距；並在對的時間、把對的人放在對的位子。
人資部門從業者在面對近年台灣遭遇的人才外流及一例一休的雙重挑戰下，如何在實務工作上，瞭解外部及內部人力市場的變化趨勢及脈動，並適時採取相關作為將更顯重要；筆者亦希望藉由自身從事產業人力招募與教育訓練發展的經驗及可用工具與HR夥伴分享，以利人力資源單位順利將組織目標及選定的策略，轉化成各時點人力「質」與「量」提升的計畫及行動上，以確保組織的永續發展，擺脫缺才的困境。
※相關主題：測評全面再進化，策略性人資優質助手
