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日期 |2022.05.20

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解決問題這樣做!掌握目標管理PDCA(三)

文:石博仁

原文標題:目標型問題解決與改善 (Action)–目標管理PDCA完全實務系列三

重點議題

不分產業性質,企業相當重視員工的問題解決能力。

當現況與目標值(或關鍵績效指標KPI)之間有「落差」,也就是未達目標時,就產生了「目標型問題」!針對目標改善項目,我們有可以從成本、品質等方面去分門別類;緊接著就來探究其原因,並且制定可行的對策。

筆者擔任企業講師多年,授課超過100家企業,整理出問題分析及解決的幾個方法,包括目標管理改善的Q、C、D、S等四大類別,以及「5W2H」、「5Why」等思考方法供大家參考。

面臨瞬息萬變的環境,苦幹實幹不過是個美德,不算是有競爭力,如何有效的因應組織變動、找出問題的原因與對策,進而解決困境的能力,其中的關鍵就在於「問題解決力」這項職能。經「企業20大職能」調查統計,「問題解決」以25.3%的重要性排名第一,顯示企業相當重視員工的辨識、分析與解決問題的能力。

管理大師大前研一在《即戰力》一書中提到,「問題解決力」列為新世代菁英的必備能力之一,另外再以曾獲得「亞洲最佳雇主」殊榮的福特六和來觀察,所有的員工必須接受「問題解決」課程學習,晉升到工程師另需安排8小時的訓練課程;在訓練的過程中,不僅上完課要寫書面報告,問題發生時也要進行做簡報。就金融業來觀察,銀行內控問題備受各界關注,只要某個環節出現瑕疵問題,很可能會造成銀行的損失,甚至影響商業信譽。

因此,不分產業性質,企業相當重視「問題解決」。

一、定義目標型問題

何謂「目標型問題」?現況(實際狀態)與目標值(或關鍵績效指標KPI)之間有「落差」,就是「目標型問題」。也就是在期末時,檢視目標未達標時,就是問題了,尤其是未達標80%的目標,更需要控管找其原因與對策。

例如:預計今年第一季營收一億,但到季末結算,實際營收只7,000萬而已。這種營收 目標的「落差」,是「目標型問題」之一。

在授課的企業當中,經常針對目標管理的改善,除了營收下滑外,尚可歸類為Q、C、D、S等四大類別。

類別目標改善項目
Q品質Quality 不良率上升、客訴增加、顧客滿意度降低
C成本Cost加班時數過長、人員流動率上升、庫存過高、報廢品的變現低

D交期Due
交貨延遲、回應太慢、等待過久、工程時數過長、研發時程過長
S安全Safety工安事件頻傳、環境衛生不佳
目標管理改善的Q、C、D、S等四大類別

當我們明確描述目標型問題的定義時,應進一步地掌握問題發生的「人事時地物」,訣竅就在於刻意地提問「5W2H」,只要以提問「5W2H」來擴展思維模式,便可以引導出整個問題的全貌,舉例如下:

● 目標型問題:期初設定第一季交貨達成率為95%,但期末實際上只有88%。

●展開「5W2H」:

  • 「哪些商品或零組件交貨延遲了?」(What)
  • 「交貨延遲會在哪幾個時段發生?」(When)
  • 「哪幾個部門或工作站,造成作業延遲?」(Where)
  • 「是如何發生的?」(How)
  • 「交貨延遲到什麼程度?」(How much)
  • 「是誰承辦或負責的?」(Who)
  • 「為什麼會發生交貨延遲?」(Why)

常言道:「事出必有因」。每一個問題的發生一定必有「原因」,所以,緊接著就來探究其原因。

延伸閱讀>>> 這樣設定目標最有效!掌握目標管理PDCA(一)

是什麼讓你忙到不能休假,也不敢休假?

二、找出真正原因

剛開始可以先構思問題好像一座冰山,有的原因在冰山以上是可看的到的,有的原因是在冰山以下是看不到的,運用豐田式的思考方式「5W1H」反覆提出五次為什麼(5Why),針對問題垂直式思考一層又一層地深入探討原因,最後找到真因與提出方法解決(1How)。(有時候簡單的事件可能4W、3W或2W即找出真正的原因)

舉個例子,在辦公室聞到廁所的異味,這種類似的問題,反覆提出五次為什麼(5Why),垂直式地思考探討原因。

質問Why找出原因原因層次
Why1:為什麼廁所有異味? 答1:因為馬桶沖水量不足一次因
Why2:為什麼沖水量會不足?答2:因為儲存水位不足二次因
Why3:為什麼儲存水位會不足?答3:因為幫浦失靈了三次因
Why4:為什麼幫浦會失靈?答4:因為輪軸耗損了四次因
Why5:為什麼輪軸會耗損?答5:因為雜質跑到裡面去了五次因
五次為什麼(5Why)

目標型問題的發生並非僅有單一原因而已,大部分是多重原因所構成的,所以,由以上範例的單一原因思考方式為基準,來發想找出目標型問題的原因。一般在解決目標型問題時,採用團隊(4~8人)共同討論解決的方式,絕對比個人的效益高出很多,因此,我們歸納出團隊分析多重原因的方法,常用又有效的方法有如下四種:

1.CBS法(Card brainstorming)

是一種使用卡片的腦力激盪法。本法進行時,小組成員先作自我沈思,將沈思構想寫在卡片(或便利貼)上,是一個融合個人思考與集體思考的方法,也可以是腦力激盪法(BS)的改良技法。在使用CBS法的過程中,團隊成員的構思自由奔放,而且想法愈多愈好,彼此間禁止批評別人的想法,最後再進行整合與改進。

2. KJ法

KJ法是日本人川喜田二郎(Kawakita Jiro)所開發的方法,其所衍生的應用方法十分多,應用的範圍也相當廣。無論簡單的或複雜的問題,都可以用KJ法來處理,使問題的內容或構造變得清晰而易於掌握。KJ法簡單地說,就是利用卡片(或便利貼)做歸類的方法,一般歸類4~7項為原則。並且,這個方法同時有一個好處,那就是因為採用卡(或便利貼)片填寫及輪流說明的方式,讓每一位成員都有表達自己想法和觀念的機會,而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧而已。

3.要因分析法

一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。將問題的原因分成為一次因、二次因、三次因,而繪製成特性要因圖,此圖其像魚骨,故又稱魚骨圖。

4.金字塔圖法

此方法為全球知名商管顧問公司麥肯錫,所開發出一套邏輯思考模式,開始用於麥肯錫企業內部訓練,培養新進員工清晰的思路、以及邏輯層次的表達力,而現在已經被廣泛運用在商業工作職場上不可或缺的能力之一。金字塔結構可以將複雜且多重的問題原因,加以統合分類為一次因、二次因與三次因的架構,進而釐清論述重點與邏輯層次,大大地有效提升簡報力與說服力。例如:客戶抱怨率增加的目標型問題,原因型金字塔圖展開如下:

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問題分析與解決
團隊衝突管理
決策力-系統思考與理性決策

三、制定可行的對策

由以上的金字塔圖針對二次因與三次因,找出「可控的」影響性大的6~8項原因優先對治它,因為可控的是比較容易改變它,也比較容易改善它(較符合經濟效益)。其中,每個原因發展出1~2個對策,例如,對策型金字塔圖展開如下:

在有限資源講究經濟效益的前提之下,並非每一項改善對策都要落實執行,祕訣在於選定每一項改善對策,應以「時效性、可行性、成效性、投資額」等四大關鍵要素來做決策分析,審慎評估是否付諸執行的先後順序。也就是說,對策所花的時間愈少,則效益愈高;可行性(過程)愈高,則效益愈高;成效性(成果)愈高,則效益愈高;投資額(成本)愈低,則效益愈高,最後排定前4~8項的改善對策,就可以考慮優先執行改善了。

延伸閱讀>>>沒有最好,只有合不合適!有效的績效管理四大要素,你達標幾項?

四、進階制定可行的對策

在制定對策時,必須要有清晰的邏輯軌跡可依循,避免為了解決了A問題而使得核心競爭力減分,甚至有的解決了A問題而產生另一個B問題。尤其是解決有關KPI的問題,首先必需釐清你的定位與價值為何?再來深入探討策略為何?因此,以下三個「提問」如果你仔細的思考討論且完整地回答,問題解決的對策就呼之欲出了。

  1. 你的顧客是誰?
    目標市場是以哪一族群為主或成為哪方面的供應商。
  2. 提供顧客認知的差異化價值為何?
    主要的差異化價值是價格、品質、便利、功能、夥伴、品牌或者其他。
  3. 什麼才是你的業務(5P)?
    產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)、公關(Public Relation)等。

也就是說,第一個問題「你的顧客是誰?」是第一大母規則,第二個問題「提供顧客認知的差異化價值為何?」是第二大母規則,再來延伸出第三個問題「什麼才是你的業務(5P)?」的子規則,如果我們解決問題的對策(子規則)與第一大母規則或第二大母規則有所牴觸或衝突時,則很有可能使得核心競爭力減分,甚至會產生一個問題。

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photo of woman holding white and black paper bags

以星巴克咖啡(Starbucks Coffee)為例,如下說明:

  1. 顧客是誰?(第一大母規則)
    主要是以上班族為主。
  2. 提供顧客認知的差異化價值為何?(第二大母規則)
    營造輕鬆愉悅的喝咖啡環境。(賣的不只是一杯咖啡,而是整體店鋪喝咖啡的形象)

有一次星巴克咖啡店鋪業績下滑時,尋求提升業績的對策,有的團隊提議:

「根據來店人數的統計,在中午與晚上用餐的時段人數明顯減少,如果我們增加用餐的服務(如火鍋、套餐等) ,可以提升店舖業績,更何況其他咖啡店都有提供用餐的服務。」

乍聽之下相當有道理,而且是我們常聽到的「市場滲透策略」的解決方式,但仔細的推敲思考,提供了用餐服務雖然可以在短期內創造業績,可是:

中長期的發展呢?

煮火鍋的咖啡店還能營造出喝咖啡的氣氛?

定位是否會走向用餐為主喝咖啡為輔?

用餐是否將稀釋了差異化價值?

很明顯地,改善對策(子規則)已與第二大母規則有所牴觸或衝突,所以明智的星巴克咖啡至今並未提供主餐服務(只提供輕食或點心),因為他們深知降低核心競爭力的改善對策,對於中長期而言,將會得不償失。

總而言之,目標型問題解決與改善的關鍵在於決心與方法,如果我們感覺困難,代表能力不夠;感覺麻煩,代表方法不對。不要因為困難或麻煩而半途而廢,因為大多失敗的人是找藉口,然而,成功的人是找方法來克服的。

當三五年後,再來回頭檢視解決問題的點點滴滴,將會發現這些過程是進步的動力,也是成長的足跡,如能養成敏銳的觀察力與專業力、傑出的思考力以及卓越的問題解決力,這樣的你,無論到哪裡都會被企業以禮相迎!

第一篇:這樣設定目標最有效!掌握目標管理PDCA(一)

第二篇:有效執行目標的8大方法!掌握目標管理PDCA(二)

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