成功轉換為主管
企業個案
陳大器，因績效考核連續三年優等，被公司拔擢為業務課主管。這是他大學畢業後的第一份工作，過去除了曾在學校及社團中擔任過幹部，從未有實際的主管經驗；因此，當得知自己要升任主管後，心情頗為複雜：一方面很興奮能得到上司與公司對自己過去努力的肯定；但另一方面卻開始焦慮了起來，擔心自己只是一個乳臭未乾的菜鳥，怎麼管得了部門內那些比自己資深的同事。此外，主管到底該怎麼當？要做些什麼事？自己一點概念也沒有；最後，只好到書局抱了一堆管理書籍回家惡補。
過去對於人事單位發布的公司相關制度、規定，都只注意與自己工作相關的，如果標題看起來是無關於己的，都直接刪除；現在面對公司的一堆管理制度，完全沒有概念。而且，之前由於業績壓力很大，與其他業務同仁常常發生因為踩線或劃分區域搶業績的事件，與同儕間吵到關係破裂；如今要如何化解心結？
個案解析
個案所面臨的問題，就像筆者過去數十梯次協助各大企業新任(或中階)主管培訓中，許多新手管理者在上任前後所面對的共同疑問：
- 管理很難嗎？不是只要分配工作、授權給部屬，部屬就會盡力完成嗎？
- 究竟擔任『主管』與過去『專業工作者』的角色有何不同？
- 反正我只是基層主管，上面還有其他高階主管領導，隨便做做有關係嗎？
- 是不是只要讓部屬具備相關的知識與技能，就可以提升績效了？
- 除了加薪發獎金外，還有別的激勵方式嗎？
- 要如何與工作相關的重要他人建立與維繫關係？
- 是不是只要依照個人的領導風格去管理即可？
以上是在擔任管理培訓講師時，最常遇到的疑問；如果您是一個即將上任或已經擔任主管一段時間的讀者，應該心有戚戚焉吧！以下，就讓筆者就上述問題來簡單說明：
(一) 管理很難嗎？不是只要分配工作、授權給部屬，部屬就會盡力完成嗎？
這具短短的話卻存在著好幾個管理上的迷思。包括『管理有什麼難的？』、『管理不就是Common sense嗎？』、『授權不就是管理的關鍵嗎？』、『部屬不是會盡力而為嗎？』…；每一個被誤解的管理思維，都需要卓越的管理者審慎地分析並重新建構，以便作為後續在管理實務上的基本理念。
(二) 究竟擔任『主管』與過去『專業工作者』的角色有何不同？
從系統觀的角度來看，卓越管理者至少有五種不同的角色需要扮演：
- 管理個人績效者：新任主管，在上任前應主動掌握轉換過程，並預期及妥善因應所有的改變，以期能在最短時間內調適並因應自己與他人的改變影響。
- 管理員工者：事實上，不論階層高低，每一個主管都應該是人力資源主管；因此，成為卓越管理者需熟悉單位人員的選、訓、育、用、留，以便管理部屬的績效。
- 管理團隊與團隊成員者：俗語說：三個臭皮匠勝過一個諸葛亮；然而整個團隊若像一盤散沙，則完全無法形成信任與績效。因此，卓越管理者必須建立團隊成員間彼此的信任與共識。
- 管理流程與系統者：所有兩人以上所形成的互動狀態都可以稱為系統。因此卓越管理者應以流程與系統的角度去管理單位，將所有的工作流程系統化。
- 管理計畫與政策者：簡言之，就是P-D-C-A的循環，只是計畫的範圍擴大為整個單位或部門，並且需要邀請相關人員一同參與制定與執行。
(三) 反正我只是基層主管，上面還有其他高階主管領導，隨便做做有關係嗎？
根據Peter Drucker所著的「領導論述（Lessons in Leadership）」一書，領導的定義如下：『唯有擁有追隨者的領導者，才是真正的領導者。有效的領導者不見得受到人們的愛戴或崇拜，但他們的追隨者皆做對的事。受歡迎不代表能領導，獲得好的結果才是。領導者極為醒目，也因此能爲他人樹立典範。領導無關乎職位、特權、頭銜或金錢，而是關乎責任。』因此，筆者認為，雖然只是一個基層主管，如果要做好管理成為一個卓越的管理者，仍必須『將自己視為領導者』，才是最終正途。
(四) 是不是只要讓部屬具備相關的知識與技能，就可以提升績效了？
根據國外的一項研究，影響部屬績效的關鍵因素，除了知識與技能外，基本上可分為個人（員工掌控）與組織（主管掌控）兩種類別。由員工個人所掌控的績效關鍵因素包括：知識、技能、核心信念、風格偏好、天賦能力與企圖心。在組織因素層面上，除了文化較不易改變外，其餘包括：明確的目標、機會與實務操作、溝通、工作系統等，皆為主管能主動影響的關鍵績效因素；另外還有一個因素：『回饋』，則為個人與組織共同有效的績效因素。由此可知，若僅只關心知識與技能，對績效提升的影響仍是不完整的。
(五) 除了加薪發獎金外，還有別的激勵方式嗎？
您知道部屬在工作上有何需求嗎？常常部屬期待直屬主管給的，是私下的互動、以及口頭直接的鼓勵，並不一定需要多大的實質獎勵，也許只是簡簡單單的一句口頭讚美或僅是拍拍肩膀，不花一毛錢，但因為就是滿足了部屬的需要，所以效果出奇的好。心理學家Alfred Adler曾提到人有三大需求：安全(Safety)和保障(Security)、歸屬感(Belonging)與重要感(Significance)的需求，而每個部屬的需求可能都是不同的。當然，也有部屬要的就是實質的獎勵，如獎金、加薪、出國旅遊等；所以，我們必須能深諳部屬要的是什麼激勵因子—是實質有形的、還是無形的驅動力？此外，有些部屬的成就感主要來自於他人的驅動，就像有人天生喜歡聽到別人的讚美與掌聲；而有些人的成就感卻來自於自我的成長驅動，譬如感到比以前有所成長；因此，當您想要激發部屬的企圖心時，投其所好的效果將會是最大的，先想想他們真正的需求是什麼吧！
(六) 要如何與工作相關的重要他人建立與維繫關係？
做主管必須與部屬不斷地溝通互動，利用優質的3V溝通，進入部屬內心世界。然而，許多的主管本就不善於人際互動，就更不知道該如何協助部屬達成目標，於是我們看到許多的主管與部屬互動時只處理事情，譬如說：「那件事做的如何了？」「為什麼還沒看到你的報告？」「你這個月的業績為何掉了三成？」「我交代的事有沒有什麼問題？」在會議上，常常看到主管從頭到尾唱獨角戲，而部屬一片沉默；這究竟出了什麼問題？
原因可能是您並沒有真正進入部屬的內心世界，在您與部屬之間只有「溝」沒有「通」。根據美國心理學者Albert Mehrabian的研究，完美的溝通包括了3V：視覺(Visual)、聽覺(Vocal)與言辭(Verbal)，其中視覺(55%)與聽覺(38%)占了溝通最重要的部份；也就是說非語言比語言在溝通中更為重要，亦即主管要如何地對部屬專注、積極傾聽，以致於能同理他們的內心世界，進而提供所需要的協助！
(七) 是不是只要依照個人的領導風格去管理即可？
大家都非常熟悉的企業家：郭台銘與張明正都是相當令人欽佩的成功領導者，但兩人的經營卓越但領導風格卻截然不同。您可否想像將兩人所領導的企業情境互調，會有什麼樣的結果？每個人都有他擅長的風格傾向，然而當我們處在不同工作情境、技能與意願高低不同的部屬，是否都一體適用一貫的風格對待呢？或者應針對不同的情境給予不同的指導風格？這也就是所謂的情境領導。
意思是說我們要依據不同的情境，給予部屬不同的管理方式；當員工的知識、技能與企圖心都不足時，他們需要的是主管給予明確的指示與高度的支持，這種我們稱之為影響式管理。當員工的知識、技能夠但企圖心不足時，他們需要的是主管給予方向上提醒與高度的支持，這種我們稱之為激勵式管理。當員工的企圖心高但知識與技能不足時，他們需要的是主管給予明確的指示與低度的支持，這種我們稱之為指導式管理。當員工的知識、技能與企圖心都足夠時，他們需要的是主管充分的授權，站在旁邊提供協助，這種我們則稱之為澄清式管理。
結語：協助新任主管熟悉『卓越管理者的五個具體步驟』：
要成為一位卓越管理者，必須有的五個具體步驟如下：
- 暸解自我
- 評估他人需求
- 與他人建立正向聯繫
- 評估情境
- 透過他人影響情境
- 擬定明確計畫以達成目標
當我們的主管有了本文所述的正確管理觀念及技巧後，再透過以上『卓越管理者的五個具體步驟』，讓主管不斷地熟練，則新手將能成功地轉換為主管、克服升任主管後的挑戰，並成為卓越的領導者。
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