人資充電

日期 |2021.04.08

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成功轉換為主管

文/104人資學院特約顧問.朱建平

企業個案

陳大器,因績效考核連續三年優等,被公司拔擢為業務課主管。這是他大學畢業後的第一份工作,過去除了曾在學校及社團中擔任過幹部,從未有實際的主管經驗;因此,當得知自己要升任主管後,心情頗為複雜:一方面很興奮能得到上司與公司對自己過去努力的肯定;但另一方面卻開始焦慮了起來,擔心自己只是一個乳臭未乾的菜鳥,怎麼管得了部門內那些比自己資深的同事。此外,主管到底該怎麼當?要做些什麼事?自己一點概念也沒有;最後,只好到書局抱了一堆管理書籍回家惡補。

過去對於人事單位發布的公司相關制度、規定,都只注意與自己工作相關的,如果標題看起來是無關於己的,都直接刪除;現在面對公司的一堆管理制度,完全沒有概念。而且,之前由於業績壓力很大,與其他業務同仁常常發生因為踩線或劃分區域搶業績的事件,與同儕間吵到關係破裂;如今要如何化解心結?

個案解析

個案所面臨的問題,就像筆者過去數十梯次協助各大企業新任(或中階)主管培訓中,許多新手管理者在上任前後所面對的共同疑問:

  • 管理很難嗎?不是只要分配工作、授權給部屬,部屬就會盡力完成嗎?
  • 究竟擔任『主管』與過去『專業工作者』的角色有何不同?
  • 反正我只是基層主管,上面還有其他高階主管領導,隨便做做有關係嗎?
  • 是不是只要讓部屬具備相關的知識與技能,就可以提升績效了?
  • 除了加薪發獎金外,還有別的激勵方式嗎?
  • 要如何與工作相關的重要他人建立與維繫關係?
  • 是不是只要依照個人的領導風格去管理即可?

以上是在擔任管理培訓講師時,最常遇到的疑問;如果您是一個即將上任或已經擔任主管一段時間的讀者,應該心有戚戚焉吧!以下,就讓筆者就上述問題來簡單說明:

(一) 管理很難嗎?不是只要分配工作、授權給部屬,部屬就會盡力完成嗎?

這具短短的話卻存在著好幾個管理上的迷思。包括『管理有什麼難的?』、『管理不就是Common sense嗎?』、『授權不就是管理的關鍵嗎?』、『部屬不是會盡力而為嗎?』…;每一個被誤解的管理思維,都需要卓越的管理者審慎地分析並重新建構,以便作為後續在管理實務上的基本理念。

(二) 究竟擔任『主管』與過去『專業工作者』的角色有何不同?

從系統觀的角度來看,卓越管理者至少有五種不同的角色需要扮演:

  1. 管理個人績效者:新任主管,在上任前應主動掌握轉換過程,並預期及妥善因應所有的改變,以期能在最短時間內調適並因應自己與他人的改變影響。

  2. 管理員工者:事實上,不論階層高低,每一個主管都應該是人力資源主管;因此,成為卓越管理者需熟悉單位人員的選、訓、育、用、留,以便管理部屬的績效。

  3. 管理團隊與團隊成員者:俗語說:三個臭皮匠勝過一個諸葛亮;然而整個團隊若像一盤散沙,則完全無法形成信任與績效。因此,卓越管理者必須建立團隊成員間彼此的信任與共識。

  4. 管理流程與系統者:所有兩人以上所形成的互動狀態都可以稱為系統。因此卓越管理者應以流程與系統的角度去管理單位,將所有的工作流程系統化。

  5. 管理計畫與政策者:簡言之,就是P-D-C-A的循環,只是計畫的範圍擴大為整個單位或部門,並且需要邀請相關人員一同參與制定與執行。

(三) 反正我只是基層主管,上面還有其他高階主管領導,隨便做做有關係嗎?

根據Peter Drucker所著的「領導論述(Lessons in Leadership)」一書,領導的定義如下:『唯有擁有追隨者的領導者,才是真正的領導者。有效的領導者不見得受到人們的愛戴或崇拜,但他們的追隨者皆做對的事。受歡迎不代表能領導,獲得好的結果才是。領導者極為醒目,也因此能爲他人樹立典範。領導無關乎職位、特權、頭銜或金錢,而是關乎責任。』因此,筆者認為,雖然只是一個基層主管,如果要做好管理成為一個卓越的管理者,仍必須『將自己視為領導者』,才是最終正途。

(四) 是不是只要讓部屬具備相關的知識與技能,就可以提升績效了?

根據國外的一項研究,影響部屬績效的關鍵因素,除了知識與技能外,基本上可分為個人(員工掌控)與組織(主管掌控)兩種類別。由員工個人所掌控的績效關鍵因素包括:知識、技能、核心信念、風格偏好、天賦能力與企圖心。在組織因素層面上,除了文化較不易改變外,其餘包括:明確的目標、機會與實務操作、溝通、工作系統等,皆為主管能主動影響的關鍵績效因素;另外還有一個因素:『回饋』,則為個人與組織共同有效的績效因素。由此可知,若僅只關心知識與技能,對績效提升的影響仍是不完整的。

(五) 除了加薪發獎金外,還有別的激勵方式嗎?

您知道部屬在工作上有何需求嗎?常常部屬期待直屬主管給的,是私下的互動、以及口頭直接的鼓勵,並不一定需要多大的實質獎勵,也許只是簡簡單單的一句口頭讚美或僅是拍拍肩膀,不花一毛錢,但因為就是滿足了部屬的需要,所以效果出奇的好。心理學家Alfred Adler曾提到人有三大需求:安全(Safety)和保障(Security)、歸屬感(Belonging)與重要感(Significance)的需求,而每個部屬的需求可能都是不同的。當然,也有部屬要的就是實質的獎勵,如獎金、加薪、出國旅遊等;所以,我們必須能深諳部屬要的是什麼激勵因子—是實質有形的、還是無形的驅動力?此外,有些部屬的成就感主要來自於他人的驅動,就像有人天生喜歡聽到別人的讚美與掌聲;而有些人的成就感卻來自於自我的成長驅動,譬如感到比以前有所成長;因此,當您想要激發部屬的企圖心時,投其所好的效果將會是最大的,先想想他們真正的需求是什麼吧!

(六) 要如何與工作相關的重要他人建立與維繫關係?

做主管必須與部屬不斷地溝通互動,利用優質的3V溝通,進入部屬內心世界。然而,許多的主管本就不善於人際互動,就更不知道該如何協助部屬達成目標,於是我們看到許多的主管與部屬互動時只處理事情,譬如說:「那件事做的如何了?」「為什麼還沒看到你的報告?」「你這個月的業績為何掉了三成?」「我交代的事有沒有什麼問題?」在會議上,常常看到主管從頭到尾唱獨角戲,而部屬一片沉默;這究竟出了什麼問題?

原因可能是您並沒有真正進入部屬的內心世界,在您與部屬之間只有「溝」沒有「通」。根據美國心理學者Albert Mehrabian的研究,完美的溝通包括了3V:視覺(Visual)、聽覺(Vocal)與言辭(Verbal),其中視覺(55%)與聽覺(38%)占了溝通最重要的部份;也就是說非語言比語言在溝通中更為重要,亦即主管要如何地對部屬專注、積極傾聽,以致於能同理他們的內心世界,進而提供所需要的協助!

(七) 是不是只要依照個人的領導風格去管理即可?

大家都非常熟悉的企業家:郭台銘與張明正都是相當令人欽佩的成功領導者,但兩人的經營卓越但領導風格卻截然不同。您可否想像將兩人所領導的企業情境互調,會有什麼樣的結果?每個人都有他擅長的風格傾向,然而當我們處在不同工作情境、技能與意願高低不同的部屬,是否都一體適用一貫的風格對待呢?或者應針對不同的情境給予不同的指導風格?這也就是所謂的情境領導。

意思是說我們要依據不同的情境,給予部屬不同的管理方式;當員工的知識、技能與企圖心都不足時,他們需要的是主管給予明確的指示與高度的支持,這種我們稱之為影響式管理。當員工的知識、技能夠但企圖心不足時,他們需要的是主管給予方向上提醒與高度的支持,這種我們稱之為激勵式管理。當員工的企圖心高但知識與技能不足時,他們需要的是主管給予明確的指示與低度的支持,這種我們稱之為指導式管理。當員工的知識、技能與企圖心都足夠時,他們需要的是主管充分的授權,站在旁邊提供協助,這種我們則稱之為澄清式管理。

結語:協助新任主管熟悉『卓越管理者的五個具體步驟』:

要成為一位卓越管理者,必須有的五個具體步驟如下:

  1. 暸解自我

  2. 評估他人需求

  3. 與他人建立正向聯繫

  4. 評估情境

  5. 透過他人影響情境

  6. 擬定明確計畫以達成目標

當我們的主管有了本文所述的正確管理觀念及技巧後,再透過以上『卓越管理者的五個具體步驟』,讓主管不斷地熟練,則新手將能成功地轉換為主管、克服升任主管後的挑戰,並成為卓越的領導者。

※相關主題:以大數據找出能力缺口,有效規劃訓練課程

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