職場360

日期 |2021.08.03

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做決定是主管的工作,別讓「這是團隊的共識」淪為卸責藉口

越來越多主管希望「讓團隊一起決定」,聆聽部屬意見固然重要,但萬一出事了,責任誰扛?「方針」與「應做的事」必須採用「由上而下」來決定,激發部屬「由下而上」提出執行方法,發揮團隊最大效果。

最近,逐漸流行一種「想讓大家決定」的領導風格。這種方式沒什麼不好,然而太多人有所誤解:「好吧,既然大家都這麼說,就這樣決定了!」「既然你這麼說,就照你說的做吧!」一旦任務失敗,就開始追究「是誰的責任」。

這不是「交辦工作」,而是「推卸責任」。

舉個例子,我在前公司擔任主管時培養的新人,十年後當上了帶領組織的管理者,我很高興現在能以企業培訓講師的身分再次指導他。由於是之前帶過的部屬,彼此不用太多客套話,直接說出心裡的想法。

他說:「因為大家都說想要這樣做,所以就決定這麼做了。」

我毫不客氣地回答:「聆聽團隊的意見固然重要,不過,最後下決定的人是誰呢?依照你剛才的說法,聽起來像是因為部屬想這麼做。我沒有聽錯吧?」

「是大家一起決定的。」

「那麼,萬一失敗的話,誰要來負責呢?」

「呃⋯⋯怎麼辦⋯⋯應該是我吧⋯⋯」

「你有想過這個問題嗎?」

「原來如此,我沒有想那麼多⋯⋯」

他努力重視每個部屬的意見,值得給予一百二十分的肯定。加上和他共事多年,我非常熟悉他優秀的為人。

那麼,他該怎麼做才好呢?

主管決定「方針」,員工思考「做法」

首先,要瞭解如何靈活運用「由上而下」和「由下而上」的模式。重點有二:

  1. 應該要做的事(方針)用「由上而下」來決定
  2. 執行方法(做法)則「由下而上」做起。

矢部輝夫先生曾在JR東日本集團旗下的TESSEI公司擔任創意部長,他是第一位把顧客服務的概念導入車廂清潔的人。這家公司的清掃服務工作,甚至成為哈佛商學院個案研討 課程的教材之一。

現今可稱得上是頂尖企業的這間清潔公司,其實最初也曾經歷員工動機薄弱的時期,整個團隊瀰漫著「只要打掃就好了吧」的氛圍。

直到矢部先生擔任主管後,他制訂出明確的方針:「透過清潔工作,我們要販賣的是旅遊的回憶。」讓大家集思廣益,提供意見。

有員工注意到,孩子在車站月臺上到處奔跑很危險。於是,為了解決這個狀況,員工提議可以增設「著色畫」區域,讓孩子們能夠邊畫畫邊安靜等候。其他像是「車站內增設嬰兒休息室」、「新幹線除了男女共用的洗手間,也規畫女性專用洗手間(僅限JR東日本新幹線)」等,都是由員工的提案而導入的貼心設計。

換句話說,公司方針,也就是應該要做的事情,必須採用「由上而下」的模式來決定,激發部屬「由下而上」提出執行的方法,發揮最大的效果。

雖然越來越多主管希望「讓大家一起決定」,但是最終決策權仍要回歸到領導者身上。

再次提醒,「方針」與「應該要做的事」必須由領導者來決定,而「執行方法」則交由大家一起集思廣益。這樣一來,就能創造出更好的工作效率。

當責主管這樣做:應該要做的事「由上而下」決定,執行方法則「由下而上」提出!

萬一員工不服「決定」怎麼辦?

領導者沒有必要讓大家都喜歡。當嘗試新挑戰時,一定會有反對聲浪,偶爾伴隨著惹人厭的氣氛,但不論如何,不可能會被所有人討厭。若你真的有這煩惱的話,思考「2:6:2法則」,你會更有勇氣做下去。

領導者考量現實面所做出的決策,一定會有人反對,這時就要拿出「2:6:2法則」來看。此處的2:6:2,指的是二成贊成、六成還在觀望、二成反對。

若你把焦點放在「二成反對」「六成不關心」,一定會對「(幾乎)八成的人都不關心」,感到孤立無援。相反地,你用「只有二成反對」的角度切入,觀點就不一樣了。首先,把贊成你的那二成當作伙伴,讓他們去影響其它六成的人,最後,反對派的二成也不得不少數服從多數了。

節錄自:方舟文化《當責主管就要做這些事 / 伊庭正康 著 》


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