Team Building其實無法建立主管間的共識?

文:陳漢鍾Clark Chen

原文標題:主管共識營,要如何建立共識?

許多公司的共識營,號稱Team Building,其實一年一次的活動,要打開主管彼此的心結是很困難的,本文將告訴大家,該如何有效進行增進主管間的共識。

        年近歲末,又是開始編制下一年度公司目標與預算的時節;編製過程中,公司未來的策略方向與目標都需要主管充分理解與配合,才能順利達標。許多公司編制前擔心內部雜音太多,都會舉辦一整天或是兩天一夜的主管共識營,希望可以打開主管彼此的心結,加強跨部門的合作。

        一般進行的方式很多種,有從外部找來所謂的名師,或做演講,或看影片案例介紹一些管理技能手法,或是講師自己心靈雞湯經驗分享;另外有的公司則是舉辦戶內或戶外的團隊活動,有所謂的創意思考,也有團隊闖關遊戲,也有由老闆本人或高階主管上台說明公司的經營理念,經營願景等等宣示性的作法。但是有效果嗎?

        依我多次參加的經驗,覺得效果都不佳;主要是共識營結束後,沒有後續的追蹤動作,主管行為怎會改變?若是純聽講的共識營,幾周後主管大概就只記得其中的幾則笑話了,參加者大多把共識營當成福利休閒活動,吃好喝好睡好之後,人資交差了事,主管間還是沒有甚麼共識。

        許多公司從經營理念,企業任務,公司願景,發展策略,到中長期目標,年度計劃等洋洋灑灑一應俱全,但是這些都常是從理論角度出發,與營運實務以及主管的工作態度,常有落差。譬如許多公司都在強調客戶滿意度,但是客戶要求的品質規格與時效,研發單位是否清楚,生產線與品質單位是否了解,業務部門若只是每周在修訂銷售預測,要如何能提升客戶滿意度?因此各部門要如何通力合作,這才是主管需要有共識的地方。

      可是共識營要解決的問題,其實在公司內部早已開過無數次的會議了,只不過各主管一直陷於自己的專業與工作領域,對於經營整體的問題,不會去思考;因此若要舉辦主管共識會不妨用反面思考的方式,讓主管試著去做整體的思考。

        個人曾經在主管共識營上,先讓部門主管混合分組,再請各組模擬思考:「競爭者做甚麼事可以打敗我們公司」這類題目,協助主管跳脫原有的領域,把自己當成經營者做整體思考,如此主管就會從產、銷、人、發、財等方面,討論出公司現有營運作業的問題清單;之後各部門主管再承接上游部門的問題清單,當成內部客戶的需求,進一步去思考自己部門的改善對策,並將這些對策放入部門的改善指標,甚至納為部門的KPI,每月追蹤報告進度。

        有了此種了解,主管才能真正體會公司現有作業的上下流程問題,不管是提升銷售業績,品質改善,貨品交期,員工留任,財務收款等方面,提出通盤的解決方案。

        共識營其實解決不了公司各部門經年累月因為不斷的摩擦,累積下來的心理不爽,還不如大家坐下來,趁著有外部講師在的時候,各部門相互告知自己部門的需求為何,各部門在實務運作,人、機、料、法會遭遇的資源限制;而從各部門最後的問題清單,各主管從中則可以進一步了解公司整體經營的癥結與重點所在,知道自己部門在整體運作上,所扮演的位置與功能,提升主管看問題的視野,了解部門彼此之間的難處在哪裡,這不才是共識營的目的嗎?

        許多公司的共識營,號稱Team building,其實一年一次的活動,要打開主管彼此的心結是很困難的,還不如一起討論經營作業上的問題所在,並建立後續的成效追蹤機制,下課後各個次團體不管如何運作,倒不需用共識活動來追求表面的團隊合作形象。

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