團隊的思維建構 (下)

文/ 探索原力創辦人 游舒帆

「這是一家業務導向的公司，大多數的事情都是業務單位說了算。」

上面這句話，我從許許多多來自不同公司的IT人員口中聽過，他們總是告訴我：「我們所有的需求都是被業務單位押著走，幾乎沒有時間或心力好好的去做那些把基礎打穩，把架構規劃好的事情。」，但是每當我問他們：「你們為此事做了什麼努力？」，我得到的大多都是消極的抵抗，很少有人採取積極的作為。消極的抵抗就跟那些抱怨國家政策實在很爛，或者跟著別人瞎起鬨為反而反的人一樣，很難達成實質效果，唯有那些真正了解狀況，深入分析並站出來號召群眾的人，能為社會帶來正面效應，也才能衝擊那些迂腐的國家政策。

簡單的說，如果你覺得政策真爛，請拿出具體的作為，而要具體，你就必須要先了解現況，掌握必要的資訊，你才擁有足夠的本錢。在工作上也是一樣，如果你希望自己跟業務單位有對等的立場去談事情，你該掌握些什麼？

你是否願意了解公司的營業目標？你是否知道競爭者的狀況？你知道公司接下來一季的策略方向嗎？你知道公司現在正面臨什麼樣的挑戰嗎？如果以上的問題，你都不清楚，那你往往只能從技術的角度去思考事情，你提出來的問題，並不能解決到公司所面臨的問題，而跟你溝通的那些人也會因為你的不理解而選擇不跟你溝通，只會要求你配合。

我曾經跟開發團隊說過一段話：「各位是否想過，為何沒有技術專業、產品專業的業務團隊，可以來指使你們做事？」，現場默然，我接著說。

「因為他們比你們更接近客戶，他們永遠都可以拿客戶來壓你們，告訴你們這是客戶要的，你不三天做好客戶就要退貨，在客戶至上的環境中，你也只能邊罵邊做，而他們也比你們更清楚公司的銷售目標，所以當業績吃緊時，他們永遠可以要求各位為了短期的促銷方案而加班趕工，假設最後銷售仍不如預期，他們還是可以說是產品設計不好，客戶不買單。」

「業務們之所以可以要求各位做事，絕對不是因為比我們專業，也絕對不是因為權力比我們大，更不應該是公司授權業務做這些事情，而是因為他們擁有更多的『資訊』，什麼資訊？客戶需求，業績目標，競爭者現況等資訊，他們掌握了這些，而你沒有，所以當他們提出這些要求時，你就算想要反駁也提不出能說服對方的說詞。」，現場陷入一陣沉思，有些人看似聽懂了正在點頭。

此時有人問我：「那我們該怎麼做才能扭轉情勢？」

「參與，掌握更多的資訊，如果你可以掌握到跟業務或其他單位對等的資訊，你就有談判的空間，你可以跟他討論『我覺得A方案比B方案好，更能打擊競爭者』、『我覺得客戶真正在意的不是加一兩個小功能，而是我們系統存在已久的問題能否解決』、『我認為這件事情不需要做到1~10項功能，只要先把1~3項完成，就能解決你90%的問題』，當你可以跟對方討論與談判時，你就可以開始擺脫聽指令做事的日子，這段過程會很辛苦，但當你習慣這樣的運作模式後，你會發現自己真的得到很大的成長，也可以確保你的專專業不會因此被糟蹋。」

另一個人問：「如何獲取這些資訊？」

「像你這樣，靠問的問出來，跟業務主管聊，跟你的使用者聊，上網看看各種新資訊，有時你掌握的東西可能還多過業務單位，此時你不僅可以談判，你還有機會反過來主導一切，告訴大家應該往什麼方向去，應該做些什麼才對。」

我相信，除了非營利機構外，絕大多數的公司都是業績導向，只是體現的方式不同，若你已經身在這樣的環境，默默承受是無法改變現況的，唯有參與，掌握更多資訊，你才有可能扭轉局勢，拒絕參與，你就只能被他人要求做事。

一切努力最終都會累積回自已身上

上述幾個思維，其實是我一直以來的行事準則，我也確實從這樣的行事準則下獲得了很多寶貴的經驗。

當你不計較是否多做一些工作，而是希望做對的事情，那你會得到更多；
當你進一步去了解老闆面臨的處境，你會發現過去抱怨的很多事，其實只是源自於不理解，往後的工作，你會愈來愈得心應手；
當你從旁觀者的角色轉換成參與者的角色時，你對日常工作的主導性會愈來愈強，漸漸的，你會發現自己開始做真正想做的事；
承擔責任，短期會承受一定的壓力，然而不承擔責任，你承受的是長期的後果，包含做的事情沒有價值，沒有任何代表作，甚至沒有任何成長。

當我跟團隊溝通上述觀念時，有時我也會分享自己過去的收穫與累積，一切的努力，收穫最大的其實是自己。

在思維建構過程，一定要搭配具體的作為，否則就是洗腦，說一套做一套，是不會形成強而有力的思維模式的，而以身作則，永遠是最佳的示範。
思維搭配具體的作為，一段時間後就會形成團隊的價值觀，漸漸地就沉澱為團隊文化了。

 
延伸閱讀：團隊的思維建構 (上)