團隊的思維建構 (下)

團隊的思維建構 (上)

文/ 探索原力創辦人 游舒帆

「這是一家業務導向的公司,大多數的事情都是業務單位說了算。」

上面這句話,我從許許多多來自不同公司的IT人員口中聽過,他們總是告訴我:「我們所有的需求都是被業務單位押著走,幾乎沒有時間或心力好好的去做那些把基礎打穩,把架構規劃好的事情。」,但是每當我問他們:「你們為此事做了什麼努力?」,我得到的大多都是消極的抵抗,很少有人採取積極的作為。消極的抵抗就跟那些抱怨國家政策實在很爛,或者跟著別人瞎起鬨為反而反的人一樣,很難達成實質效果,唯有那些真正了解狀況,深入分析並站出來號召群眾的人,能為社會帶來正面效應,也才能衝擊那些迂腐的國家政策。

簡單的說,如果你覺得政策真爛,請拿出具體的作為,而要具體,你就必須要先了解現況,掌握必要的資訊,你才擁有足夠的本錢。在工作上也是一樣,如果你希望自己跟業務單位有對等的立場去談事情,你該掌握些什麼?

你是否願意了解公司的營業目標?你是否知道競爭者的狀況?你知道公司接下來一季的策略方向嗎?你知道公司現在正面臨什麼樣的挑戰嗎?如果以上的問題,你都不清楚,那你往往只能從技術的角度去思考事情,你提出來的問題,並不能解決到公司所面臨的問題,而跟你溝通的那些人也會因為你的不理解而選擇不跟你溝通,只會要求你配合。

我曾經跟開發團隊說過一段話:「各位是否想過,為何沒有技術專業、產品專業的業務團隊,可以來指使你們做事?」,現場默然,我接著說。

「因為他們比你們更接近客戶,他們永遠都可以拿客戶來壓你們,告訴你們這是客戶要的,你不三天做好客戶就要退貨,在客戶至上的環境中,你也只能邊罵邊做,而他們也比你們更清楚公司的銷售目標,所以當業績吃緊時,他們永遠可以要求各位為了短期的促銷方案而加班趕工,假設最後銷售仍不如預期,他們還是可以說是產品設計不好,客戶不買單。」

「業務們之所以可以要求各位做事,絕對不是因為比我們專業,也絕對不是因為權力比我們大,更不應該是公司授權業務做這些事情,而是因為他們擁有更多的『資訊』,什麼資訊?客戶需求,業績目標,競爭者現況等資訊,他們掌握了這些,而你沒有,所以當他們提出這些要求時,你就算想要反駁也提不出能說服對方的說詞。」,現場陷入一陣沉思,有些人看似聽懂了正在點頭。

此時有人問我:「那我們該怎麼做才能扭轉情勢?」

「參與,掌握更多的資訊,如果你可以掌握到跟業務或其他單位對等的資訊,你就有談判的空間,你可以跟他討論『我覺得A方案比B方案好,更能打擊競爭者』、『我覺得客戶真正在意的不是加一兩個小功能,而是我們系統存在已久的問題能否解決』、『我認為這件事情不需要做到1~10項功能,只要先把1~3項完成,就能解決你90%的問題』,當你可以跟對方討論與談判時,你就可以開始擺脫聽指令做事的日子,這段過程會很辛苦,但當你習慣這樣的運作模式後,你會發現自己真的得到很大的成長,也可以確保你的專專業不會因此被糟蹋。」

另一個人問:「如何獲取這些資訊?」

「像你這樣,靠問的問出來,跟業務主管聊,跟你的使用者聊,上網看看各種新資訊,有時你掌握的東西可能還多過業務單位,此時你不僅可以談判,你還有機會反過來主導一切,告訴大家應該往什麼方向去,應該做些什麼才對。」

我相信,除了非營利機構外,絕大多數的公司都是業績導向,只是體現的方式不同,若你已經身在這樣的環境,默默承受是無法改變現況的,唯有參與,掌握更多資訊,你才有可能扭轉局勢,拒絕參與,你就只能被他人要求做事。

一切努力最終都會累積回自已身上

上述幾個思維,其實是我一直以來的行事準則,我也確實從這樣的行事準則下獲得了很多寶貴的經驗。

當你不計較是否多做一些工作,而是希望做對的事情,那你會得到更多;
當你進一步去了解老闆面臨的處境,你會發現過去抱怨的很多事,其實只是源自於不理解,往後的工作,你會愈來愈得心應手;
當你從旁觀者的角色轉換成參與者的角色時,你對日常工作的主導性會愈來愈強,漸漸的,你會發現自己開始做真正想做的事;
承擔責任,短期會承受一定的壓力,然而不承擔責任,你承受的是長期的後果,包含做的事情沒有價值,沒有任何代表作,甚至沒有任何成長。

當我跟團隊溝通上述觀念時,有時我也會分享自己過去的收穫與累積,一切的努力,收穫最大的其實是自己。

在思維建構過程,一定要搭配具體的作為,否則就是洗腦,說一套做一套,是不會形成強而有力的思維模式的,而以身作則,永遠是最佳的示範。
思維搭配具體的作為,一段時間後就會形成團隊的價值觀,漸漸地就沉澱為團隊文化了。

 

延伸閱讀:團隊的思維建構 (上)

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