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日期 |2022.07.18

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用實際案例告訴你,用平衡計分卡做好績效管理

文:石博仁

原文標題:平衡計分卡的應用–企業實際個案說明(平衡計分卡系列二)

重點閱讀:

「平衡計分卡」如同企業策略的導覽地圖,讓組織成員按圖索驥地,從策略目標出發,了解現階段身在何處,應該要往哪裡走,(策略)方向是否正確;配合預算資源、激勵溝通、檢視回饋,進而有效達成KPI,這就是「平衡計分卡」的真正意涵。

本文要與各位分享一個的企業實際個案,這是台灣一家上市櫃的全球性化學材料工業公司,看公司執行長運用平衡計分卡系統工具,集經營團隊之力畫出策略地圖,展開KPI關鍵績效指標,與制定行動方案。 

這次與各位分享的企業實際個案,這是台灣一家上市櫃的全球性化學材料工業公司:

該公司執行長與經營團隊觀察到產業發生的重大轉變,特殊化學品的業務競爭愈來愈激烈,愈來愈多小型的供應商退出市場。

另外,大型客戶開始希望能和供應商深耕更長期的合作夥伴關係,而不再只是選擇短期、低成本、品質不穩定的供應商,甚至希望能夠提供更多周邊的附加價值服務,並且快速回應供貨、解決問題,來滿足顧客的潛在需求。 

一、事先釐清願景與策略 

針對這個現象,執行長召集了公司裡的經營團隊(資深經理人)開會研討,在多次的對話討論與修正後,定義出公司願景:「要成為客戶最有經濟價值的供應商,提供客戶最高安全和品質的服務,成為全球產業的領先者。」 

為了達到這項願景,執行長與經營團隊大刀闊斧地列出三項重大策略,其中一項策略主題是「滿足客戶一次購足之需求」。此策略的形成主要考量點為,客戶應用端方面,該公司只提供有三項商品,但另兩項商品為競爭對手所提供,每每客戶應用端出現問題時,後續的客服處理與服務,相關的責任歸屬很難釐清,造成後續的業務推廣困擾。

因此,該公司誓言要布局發展兩項商品,來滿足客戶一次購足之需求,並且全方位地解決客戶應用端的問題,創造一個可持續久遠的差異化價值主張。所以,執行長與經營團隊要將此策略主題,運用平衡計分卡系統工具,按照四大構面來勾勒出策略地圖,展開KPI關鍵績效指標,與制定行動方案。 

延伸閱讀>>>蘋果都在用!平衡計分卡4大步驟,有效執行績效管理

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二、畫出策略地圖(Strategy Map) 

執行長集合經營團隊群策群力workshop,畫出策略地圖之前,事先討論與釐清策略主題「滿足客戶一次購足之需求」在這四大構面的價值主張為何? 

1.財務構面

為了成功取得獲利,達到我們的願景,應如何呈現營收與盈餘給股東?與獲利成長能力有關,例如:擴大營收機會、強化顧客價值、增加資產報酬與提升現金流量等;降低成本有關,例如:改善成本架構、增加資產利用率、去化庫存與控管等。 

2.顧客構面:

為了成功取得營收與盈餘,我們應如何創造價值讓顧客高滿意?以顧客的角度而言,舉凡價值主張,例如:價格的競爭、品質的穩定、供應的便利程度、商品的全面性選擇、商品的功能性完整程度、供應商的周邊附加價值、中長期的合作夥伴關係,以及供應商的品牌知名度與信任程度等。可依不同的市場或顧客區隔,展現多樣性的價值主張,供應超越客戶期望與需求的服務價值,並且追求高顧客滿意度。 

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3.內部流程構面:

為了使得顧客高滿意,我們應如何運作內部流程更為順暢? 

  • 以營運管理而言,應顧慮的考量點,例如:上游供應商的原物料品質與及時到貨穩定度、生產良率的提升、分銷儲運的順暢度、首次下單顧客的信用風險管理等。 
  • 以顧客管理而言,應顧慮的考量點,例如:選擇與區隔顧客的價值需求、招攬新客戶、維繫舊客戶、擴張舊客戶新產品,以及成長顧客質量等。 
  • 以創新流程而言,應顧慮的考量點,例如:標定市場機會、重組研發商品組合、設計開發新商品、改良升級原有商品、預估推行上市時程等。 
  • 以法規與社會而言,應顧慮的考量點,例如:工業安全與環境保護、員工健康與安全、歐盟法規的限制性等。 

4.學習成長構面:

為了使得內部流程更順暢,我們應如何加強員工的學習成長,提升意願與能力?由於員工的意願與能力表現,攸關內部流程能否順利運作及有效執行的關鍵,因此,以人力資本而言,該如何加強研發新商品的專業知識,以及培訓機制;以資訊資本而言,該如何透過平台系統分享訊息,以及跨區域(全球性)共同研發商品,並建立隨時隨地可取得的資料庫。

以組織資本而言,該如何有效整合資源,上下連結機制,使得訊息溝通無障礙等,以確保團隊成員朝著公司願景與策略方向而努力。 

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經過以上的多次對話與辯證後,即可進行勾勒策略地圖了。

順序是由上而下地逐步產出:

剛開始,先從財務構面著手畫出策略目標:舊產品在新市場或新客戶的擴張、提昇新產品營收。

接下來,思考如何達成財務構面的策略目標,進而畫出顧客構面的策略目標:滿足客戶一次購足之需求。

再繼續思考,如何達成顧客構面的策略目標?進而畫出內部流程構面的策略目標:產品管理組合、應用配方及技術整合服務管理。

最後,思考如何達成內部流程構面的策略目標,進而畫出學習成長構面的策略目標:產品應用研組合能力、培養產品研發人才。

策略地圖如下:

策略地圖

如要畫出一張好的策略地圖,很難一次到位就畫好,通常是經過多方的討論與辯證,以及多次的修改,才能完成大家可接受的策略地圖。

三、展開關鍵績效指標(KPI)

當完成了策略地圖,緊接著要從四個構面的策略目標,找出相對應的KPI,然而,KPI是目標中的目標,也是績效目標的一種,因此,也要符合「SMART」原則,參考如下:

Specific 特定的 要清楚說明具體的,而不是一個概略性的 
Measurable 可衡量的 必須用量化的指標來訂定 
Achievable 可達成的 具挑戰性且實際可完成的

Relevant 有關連的 
必須與策略目標相關 
Timely 有時間範圍的 在限定的時間內完成,通常以年度來展現 
「SMART」原則

展開KPI的順序也是由上而下,依序是財務、顧客、內部流程、學習成長等構面,相對應每個策略目標而設定KPI的衡量項目與目標值。如下表:

策略主題: 滿足客戶一次購足之需求 KPI 
構面策略目標 衡量項目 (目標值)
財務構面舊產品在新市場或新客戶的擴張 提昇新產品營收(30%)
新產品營收成長率 (25% )
顧客構面滿足客戶一次購足之需求目標顧客對產品組合的服務滿意度(80%)
目標顧客之達交率 (10家)
內部流程構面產品管理組合
應用配方及技術整合服務管理 
引進新產品件數(3件)
目標案件結案率(90%)
學習成長構面  產品應用研組合能力 
培養產品研發人才
產品研發組合到位率 (100% )
養成獨立研究員(3名)

在設定KPI的過程中,難度最高的不外乎是目標值的設定。如果數值設定過高,深怕團隊成員沒有信心、或者失去工作熱忱,更嚴重的,甚是會淪為應付公司的表面功夫,被他人當成笑柄,久而久之會傷害企業文化。如果數值設定過低,會造成工作沒有積極性,缺乏挑戰性,更嚴重甚是會讓企業失去競爭力。

因此,在制定數值的過程中,高明的執行長並沒有利用權威性地,強制要求經營團隊接受高數值挑戰,而是讓全體人員參與討論,將內外部環境整體情報分享,並且鼓勵參與KPI的制定過程,他經常會向經營團隊提問「為什麼要達成這KPI?」「我們能做到怎樣程度,超出顧客滿意?」「執行這KPI的過程中,預期會出現怎樣的困難或障礙?」「克服這困難或障礙的預防措施為何?」,如此,徹底地多向對話與溝通,激發經營團隊自己訂出應該完成的KPI目標值。

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四、制定行動方案(Action Plan)

當完成了KPI衡量項目與目標值後,接下來,從每個KPI來找出相對應的行動方案,如果之前在制定KPI的過程,有充分地對話與溝通,其實,行動方案也隨後呼之欲出了,如下圖:

策略主題: 滿足客戶一次購足之需求 KPI 行動方案
構面策略目標 衡量項目 (目標值)
財務構面舊產品在新市場或新客戶的擴張 提昇新產品營收(30%)
新產品營收成長率 (25% )
增進顧客滿意度調查  
顧客構面滿足客戶一次購足之需求目標顧客對產品組合的服務滿意度(80%)
目標顧客之達交率 (10家)
引進PCB與LCD產業相關產品 
內部流程構面產品管理組合
應用配方及技術整合服務管理 
引進新產品件數(3件)
目標案件結案率(90%)
產品組合發展計畫 
學習成長構面  產品應用研組合能力 
培養產品研發人才
產品研發組合到位率 (100% )
養成獨立研究員(3名)
研發人員培訓計畫

並非每一個KPI一定要相對應一個行動方案,也可以兩個KPI同時共用一個行動方案,例如:引進新產品件數3件與目標案件結案率90%,這兩項KPI同時共用「引進PCB與LCD產業相關產品」行動方案。

比較特別的是,有的財務構面的KPI,並沒有行動方案,因為,當達成了顧客構面的兩項KPI「目標顧客對產品組合的服務滿意度80%」、「目標顧客之達交率10家」,很自然地,很有可能就達成了財務構面的這兩項KPI「新產品營收成長率30%」「舊產品在新客戶的佔有率25%」。所以,最落後的財務構面KPI,有時候也可以沒有行動方案。

有此個案中得知,透過運用平衡計分卡系統工具,執行長與經營團隊擺脫過去呆板且制式化的,由個別部門提出KPI所設立的績效評估機制,將發散的KPI,轉而採用更聚焦策略、滿足顧客的價值主張、重視內部流程運作順暢、更全面性的員工職能發展,並且更能讓從上到下建立共識的願景、策略主題、策略地圖、KPI衡量項目與目標值,以及行動方案等,朝著「成為全球產業的領先者」的願景前進。

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