用實際案例告訴你，用平衡計分卡做好績效管理
文：石博仁
原文標題：平衡計分卡的應用--企業實際個案說明（平衡計分卡系列二）
重點閱讀：
「平衡計分卡」如同企業策略的導覽地圖，讓組織成員按圖索驥地，從策略目標出發，了解現階段身在何處，應該要往哪裡走，（策略）方向是否正確；配合預算資源、激勵溝通、檢視回饋，進而有效達成KPI，這就是「平衡計分卡」的真正意涵。
本文要與各位分享一個的企業實際個案，這是台灣一家上市櫃的全球性化學材料工業公司，看公司執行長運用平衡計分卡系統工具，集經營團隊之力畫出策略地圖，展開KPI關鍵績效指標，與制定行動方案。
這次與各位分享的企業實際個案，這是台灣一家上市櫃的全球性化學材料工業公司：
該公司執行長與經營團隊觀察到產業發生的重大轉變，特殊化學品的業務競爭愈來愈激烈，愈來愈多小型的供應商退出市場。 另外，大型客戶開始希望能和供應商深耕更長期的合作夥伴關係，而不再只是選擇短期、低成本、品質不穩定的供應商，甚至希望能夠提供更多周邊的附加價值服務，並且快速回應供貨、解決問題，來滿足顧客的潛在需求。
一、事先釐清願景與策略
針對這個現象，執行長召集了公司裡的經營團隊（資深經理人）開會研討，在多次的對話討論與修正後，定義出公司願景：「要成為客戶最有經濟價值的供應商，提供客戶最高安全和品質的服務，成為全球產業的領先者。」
為了達到這項願景，執行長與經營團隊大刀闊斧地列出三項重大策略，其中一項策略主題是「滿足客戶一次購足之需求」。此策略的形成主要考量點為，客戶應用端方面，該公司只提供有三項商品，但另兩項商品為競爭對手所提供，每每客戶應用端出現問題時，後續的客服處理與服務，相關的責任歸屬很難釐清，造成後續的業務推廣困擾。
因此，該公司誓言要布局發展兩項商品，來滿足客戶一次購足之需求，並且全方位地解決客戶應用端的問題，創造一個可持續久遠的差異化價值主張。所以，執行長與經營團隊要將此策略主題，運用平衡計分卡系統工具，按照四大構面來勾勒出策略地圖，展開KPI關鍵績效指標，與制定行動方案。
二、畫出策略地圖（Strategy Map）
執行長集合經營團隊群策群力workshop，畫出策略地圖之前，事先討論與釐清策略主題「滿足客戶一次購足之需求」在這四大構面的價值主張為何？
1.財務構面：
為了成功取得獲利，達到我們的願景，應如何呈現營收與盈餘給股東？與獲利成長能力有關，例如：擴大營收機會、強化顧客價值、增加資產報酬與提升現金流量等；降低成本有關，例如：改善成本架構、增加資產利用率、去化庫存與控管等。
2.顧客構面：
為了成功取得營收與盈餘，我們應如何創造價值讓顧客高滿意？以顧客的角度而言，舉凡價值主張，例如：價格的競爭、品質的穩定、供應的便利程度、商品的全面性選擇、商品的功能性完整程度、供應商的周邊附加價值、中長期的合作夥伴關係，以及供應商的品牌知名度與信任程度等。可依不同的市場或顧客區隔，展現多樣性的價值主張，供應超越客戶期望與需求的服務價值，並且追求高顧客滿意度。
3.內部流程構面：
為了使得顧客高滿意，我們應如何運作內部流程更為順暢？
- 以營運管理而言，應顧慮的考量點，例如：上游供應商的原物料品質與及時到貨穩定度、生產良率的提升、分銷儲運的順暢度、首次下單顧客的信用風險管理等。
- 以顧客管理而言，應顧慮的考量點，例如：選擇與區隔顧客的價值需求、招攬新客戶、維繫舊客戶、擴張舊客戶新產品，以及成長顧客質量等。
- 以創新流程而言，應顧慮的考量點，例如：標定市場機會、重組研發商品組合、設計開發新商品、改良升級原有商品、預估推行上市時程等。
- 以法規與社會而言，應顧慮的考量點，例如：工業安全與環境保護、員工健康與安全、歐盟法規的限制性等。
4.學習成長構面：
為了使得內部流程更順暢，我們應如何加強員工的學習成長，提升意願與能力？由於員工的意願與能力表現，攸關內部流程能否順利運作及有效執行的關鍵，因此，以人力資本而言，該如何加強研發新商品的專業知識，以及培訓機制；以資訊資本而言，該如何透過平台系統分享訊息，以及跨區域（全球性）共同研發商品，並建立隨時隨地可取得的資料庫。
以組織資本而言，該如何有效整合資源，上下連結機制，使得訊息溝通無障礙等，以確保團隊成員朝著公司願景與策略方向而努力。
經過以上的多次對話與辯證後，即可進行勾勒策略地圖了。
順序是由上而下地逐步產出：
剛開始，先從財務構面著手畫出策略目標：舊產品在新市場或新客戶的擴張、提昇新產品營收。
接下來，思考如何達成財務構面的策略目標，進而畫出顧客構面的策略目標：滿足客戶一次購足之需求。
再繼續思考，如何達成顧客構面的策略目標？進而畫出內部流程構面的策略目標：產品管理組合、應用配方及技術整合服務管理。
最後，思考如何達成內部流程構面的策略目標，進而畫出學習成長構面的策略目標：產品應用研組合能力、培養產品研發人才。
策略地圖如下：
如要畫出一張好的策略地圖，很難一次到位就畫好，通常是經過多方的討論與辯證，以及多次的修改，才能完成大家可接受的策略地圖。
三、展開關鍵績效指標（KPI）
當完成了策略地圖，緊接著要從四個構面的策略目標，找出相對應的KPI，然而，KPI是目標中的目標，也是績效目標的一種，因此，也要符合「SMART」原則，參考如下：
| Specific 特定的 | 要清楚說明具體的，而不是一個概略性的 |
| Measurable 可衡量的 | 必須用量化的指標來訂定 |
| Achievable 可達成的 | 具挑戰性且實際可完成的 |
Relevant 有關連的 | 必須與策略目標相關 |
| Timely 有時間範圍的 | 在限定的時間內完成，通常以年度來展現 |
展開KPI的順序也是由上而下，依序是財務、顧客、內部流程、學習成長等構面，相對應每個策略目標而設定KPI的衡量項目與目標值。如下表：
| 策略主題: 滿足客戶一次購足之需求 | KPI | |
|---|---|---|
| 構面 | 策略目標 | 衡量項目 (目標值) |
| 財務構面 | 舊產品在新市場或新客戶的擴張 | 提昇新產品營收（30%） 新產品營收成長率 （25% ） |
| 顧客構面 | 滿足客戶一次購足之需求 | 目標顧客對產品組合的服務滿意度（80%） 目標顧客之達交率 （10家） |
| 內部流程構面 | 產品管理組合 應用配方及技術整合服務管理 | 引進新產品件數（3件） 目標案件結案率（90%） |
| 學習成長構面 | 產品應用研組合能力 培養產品研發人才 | 產品研發組合到位率 （100% ） 養成獨立研究員（3名） |
在設定KPI的過程中，難度最高的不外乎是目標值的設定。如果數值設定過高，深怕團隊成員沒有信心、或者失去工作熱忱，更嚴重的，甚是會淪為應付公司的表面功夫，被他人當成笑柄，久而久之會傷害企業文化。如果數值設定過低，會造成工作沒有積極性，缺乏挑戰性，更嚴重甚是會讓企業失去競爭力。
因此，在制定數值的過程中，高明的執行長並沒有利用權威性地，強制要求經營團隊接受高數值挑戰，而是讓全體人員參與討論，將內外部環境整體情報分享，並且鼓勵參與KPI的制定過程，他經常會向經營團隊提問「為什麼要達成這KPI？」「我們能做到怎樣程度，超出顧客滿意？」「執行這KPI的過程中，預期會出現怎樣的困難或障礙？」「克服這困難或障礙的預防措施為何？」，如此，徹底地多向對話與溝通，激發經營團隊自己訂出應該完成的KPI目標值。
四、制定行動方案（Action Plan）
當完成了KPI衡量項目與目標值後，接下來，從每個KPI來找出相對應的行動方案，如果之前在制定KPI的過程，有充分地對話與溝通，其實，行動方案也隨後呼之欲出了，如下圖：
| 策略主題: 滿足客戶一次購足之需求 | KPI | 行動方案 | |
|---|---|---|---|
| 構面 | 策略目標 | 衡量項目 (目標值) | |
| 財務構面 | 舊產品在新市場或新客戶的擴張 | 提昇新產品營收（30%） 新產品營收成長率 （25% ） | 增進顧客滿意度調查 |
| 顧客構面 | 滿足客戶一次購足之需求 | 目標顧客對產品組合的服務滿意度（80%） 目標顧客之達交率 （10家） | 引進PCB與LCD產業相關產品 |
| 內部流程構面 | 產品管理組合 應用配方及技術整合服務管理 | 引進新產品件數（3件） 目標案件結案率（90%） | 產品組合發展計畫 |
| 學習成長構面 | 產品應用研組合能力 培養產品研發人才 | 產品研發組合到位率 （100% ） 養成獨立研究員（3名） | 研發人員培訓計畫 |
並非每一個KPI一定要相對應一個行動方案，也可以兩個KPI同時共用一個行動方案，例如：引進新產品件數3件與目標案件結案率90%，這兩項KPI同時共用「引進PCB與LCD產業相關產品」行動方案。
比較特別的是，有的財務構面的KPI，並沒有行動方案，因為，當達成了顧客構面的兩項KPI「目標顧客對產品組合的服務滿意度80%」、「目標顧客之達交率10家」，很自然地，很有可能就達成了財務構面的這兩項KPI「新產品營收成長率30%」「舊產品在新客戶的佔有率25%」。所以，最落後的財務構面KPI，有時候也可以沒有行動方案。
有此個案中得知，透過運用平衡計分卡系統工具，執行長與經營團隊擺脫過去呆板且制式化的，由個別部門提出KPI所設立的績效評估機制，將發散的KPI，轉而採用更聚焦策略、滿足顧客的價值主張、重視內部流程運作順暢、更全面性的員工職能發展，並且更能讓從上到下建立共識的願景、策略主題、策略地圖、KPI衡量項目與目標值，以及行動方案等，朝著「成為全球產業的領先者」的願景前進。
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