人資充電

日期 |2019.12.08

文字 | 104人力銀行

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績效考核做完了,然後呢?

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日期 |2019.12.08

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文/蘇麗美 104人資學院 資深專任顧問 原文出處/104人資學院

傳統的年度考核就像秋後算帳,只是一個總結的作業,往往忽略平時「溝通」且能及時發現解決問題的重要;更坦率的說,其實台灣大多數的企業根本沒有績效管理,只有績效考核,但卻誤認為績效考核就是績效管理的全貌,尤其是在爭相引進如KPI(關鍵績效指標)、MBO(目標管理,Management by Objectives)等考核工具後,更經常限於考核的程序、工具和手段運用,而忘了考核後真正目的所在;這跟台灣盛行的填鴨「考試主義」類似,不重視學習的過程及培養學生獨立思考的能力,從而大大阻礙了個人日後的發展潛力,實為可惜。

績效考核是手段而非目的

不可諱言,考核是要把員工的表現分出好壞來,但這只是手段而非目的,既然是「績效考核」,顧名思義就是要創造出「績效」來,所以考核的最終目的,應該是透過相關管理手段促進績效的提高,因此績效管理的重點亦應該是「績效」而非只是管理。績效持續未能達標的員工、或認為公司績效的制度與管理不完善者,也容易心生離職的念頭。

離職率經常被拿來作為企業留才成效良窳的重要指標,依據104資訊科技2018年人資FBI調查,2017年企業整體自願性離職率為11.8%;進一步探討發現新世代(七、八年級生)離職原因,其中前兩名分別為「想有更好的職涯發展」及「薪資水準不佳」,企業與員工兩方的認知相符;但第三名的原因,企業認為是員工「不喜歡或不適合該工作職務」,員工則認為是「想尋求新的挑戰」及「學習成長機會不足」而選擇離職,此項勞資雙方則有明顯認知落差。筆者認為主要是彼此溝通出了問題,相信每位員工都希望能在公司有好的績效表現及長期穩定的發展,但當公司無法滿足此需求時,員工只好選擇琵琶別抱;當用人主管認為員工不適任時,是否曾經思考過「我了解我的員工嗎?我滿足其需求了嗎? 」

每到年度終了前,每家企業的人資單位就開始不免俗地安排用人主管準備,期待要和部門員工來場有溫度的績效面談及考核,規定主管需與員工談心,員工也可藉機向主管展現自己的工作成效。但因為績效考核結果,跟日後獎勵、升遷有直接關係,多數主管或因考慮部門和諧,甚或平時根本不瞭解員工工作內容,而索性採取輪流作莊、新人墊底、齊頭式平等之類虛應故事的作法。

提升績效雙管齊下:制度面vs.管理面

筆者藉由長年輔導企業及與相關人員進行訪談的經驗中亦發現,其實很多企業的年度目標,經常都是在「不講道理」、「官大學問大」及「按照老闆意志」下所勉強訂定,一貫的模式就是比上年度增長一個較高的比例而已,並不會考慮外在的全球經濟環境因素和現實情況。再者「績效考核」就像「年度健康檢查」般,其結果只是呈現你在過去一年中累積下來的健康狀況,並不會使我們更健康,唯有依據正確診斷結果做出適當的調理治療,才能真正幫助我們,達到年度健檢的最佳目的。

若績效評估後卻什麼都沒改變,嚴格來說是主管的失職;員工必須對自己負責,但身為主管也需對員工的表現負責,必須給員工檢視自我技能的機會,並且提供必要的協助、指導與激勵等作為。所以筆者希望藉由本文提出「關注未來」的概念拋磚引玉,讓人資從業夥伴及用人主管共同思考,應該將重點放在能做、該做什麼?擬訂出有助於明年及未來企業提升整體績效的作法。

制度面

  • 檢視績效考核制度的完整性及公平性:包括各職位目標設定合理性、縱向與橫項目標串接性、衡量標準一致性、評分客觀性及數據掌握度、落實績效面談與回饋機制、績效不佳的輔導機制,及績效優異的個人發展計畫等。
  • 檢視考核結果與相關制度的連結度:包括晉升制度、薪酬制度、訓練發展制度等。

管理面

  • 邀請主管參與績效管理制度之優化或改善會議:可提升主管績效管理認知,使其理解公司績效制度的內涵及對組織營運的影響。

五架構:績效面談前的準備、取得過去績效的共識、訂定精進改善目標、尋找精進改善方案、完成面談程序。

四原則:保持外表放鬆姿勢、傾聽、同理、澄清事實。

二技巧:

三明治(肯定、改善、鼓勵)面談法、探詢式(開放)提問法。

落實績效改善或能力提升之追蹤:

  1. 針對績效不佳的員工,協助擬訂績效改善計劃表,持續追蹤三至六個月的改善成效,過程中主管要適時給予關心、提供資源及指導,成果符合期望則留任原職或調派其他職務,若果未符合期望,則進行相關的異動處置。
  2. 針對績優或特定同仁,協助擬訂個人發展計劃,依據需求訂定為期半年或一年的個人發展項目,定期追蹤成效或調整行動方案,以提昇員工能力及儲備組織整體戰力。

績效考核總是由主客觀評價所構成,但只要涉及主觀評斷,無論佔比多寡,就意謂存在偏差及不公正之處;也就是沒有完全公正的考核。管理者若是一昧地僅從加強考核著眼,無論引進世界多麼先進的考核指標及衡量的手段,充其量也只是做到「獎優罰劣」罷了,對整體效率的提升並無多大效益。所以考核的重要目的不僅於檢討過去的表現,而是透過年度定期審視,為未來企業發展所期待的行為,明確指出方向,往前看、看到未來、看到成長。若能將視野觸及公司經營目標的管理,以績效考核作為尺度衡量,以薪酬管理進行激勵,將可逐漸形成一個正向循環的管理體系,進而拓展到員工異動、與職涯管理應用,甚而是培訓中高階主管能力等多重面向上。

配合內外部環境變化,定期因應調整

但想要設計出一套完善的考核方案,絕非一個簡單訪談加上硬套成功企業所施行的模式就能原稿照抄的。績效考核制度需與企業的文化及策略、人力資源政策與規劃、薪酬、培育、激勵、職涯規劃、環境現狀等相聯結,否則必然無法收到實效;關鍵不在於考核方案多麼華麗高深,而在是否「適合」,且必須依據企業的發展階段及外在環境變化,定期做相應的調整,才能持續適用。

展望2019年,不可預期的川普「美國優先」、中美貿易爭端依舊困擾著各產業CEO們,世界各國自掃門前雪的本位民族主義勢必持續,全球化市場亦存在裂解的危機,企業所面臨的挑戰,已非傳統的單打獨鬥,個人英雄主義更早已過時,企業必須依靠團隊的力量才能生存;而現代化的考核制度,則同時關注績效的增長與員工能力的提升,因為只有員工能力提升了,才能保證企業持續性的績效產出。藉由年終考核的實施,如何讓員工對自我技能「保溫」,讓主管對員工責任不「失溫」及為員工表現「加溫」,實為人資從業夥伴及各級主管在績效考核後,所應該優先面對的下一門功課。

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