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日期 |2022.02.11

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別選錯人就完蛋!關於高階管理職招募的思考

文:龐寶璽 |國立中央大學人力資源管理研究所 博士

原文標題:高階管理者的不同甄選策略

在許多的管理案例裡,高階管理者的好壞,往往決定了組織的成敗。可想而知,高階管理者的招募及任用決策,對於組織有多麼地重要。

相比基層及中高階層職務,當組織招募高階管理職時,除了評估候選人的能力條件、過去績效外,有些考量必須加以強調的,包括組織策略和文化。畢竟高階管理者代表著組織,並執行策略,其行事風格、價值觀如果不能與組織相契合,勢必會導致一場災難。

目錄

公司招募高階管理者的決策能力,對於組織長期的成敗有關鍵的影響。相比基層及中高階層職務,當公司招募甄選高階管理者時,有些考量必須加以強調的:

  • 該職務的策略導向
  • 候選人過去的績效表現
  • 招募組織的本質。

該職務的策略導向內容不但定義出職務的目標,同時也是告訴候選人這些目標將如何被達成。策略導向的範圍指的是哪一個候選人表現的較合宜,它定義了候選者的策略彈性。而候選人過去的績效表現,必須以此職務所需求的符合程度來加以評估,才能做為甄選決策上的有利基礎。這樣的程序在甄選高階管理者是尤其重要的。

組織策略、文化,決定管理者風格

我們以波特的競爭策略將策略模型簡化成三種,並搭配管理職位所需要的條件以顯出此職位所需的條件。波特將競爭策略區分為三:全面品質領導策略(全面成本領導策略)、差異化策略以及集中策略;在這篇文章中,我們將集中討論前面兩種。

  1. 全面成本領導策略

如果公司採全面成本領導策略,那麼高階管理職位就應該要讓組織獲得高於產業平均的報酬;此時管理階層需要以侵略性的、管理執行的方法,來追求效率以及削減成本。

2. 差異化策略

差異化策略的特性就是要讓組織變得獨一無二。雖然達成的方法有很多種,但像是IBM服務保證與Toyota的可靠性,目的就是要說服顧客為其認知獨特性,而付出較高的價格。而這樣的策略並不是相互排斥的,在競爭的力量上是可以互以為用的。

為了要創造與維持組織必須成功的環境,每一種一般性策略必須要實踐不同的需求。如表一所示,波特將這些條件的大綱列舉如下。創造此職位輪廓的目的,是為了評估各種構成要素對於此職位的影響。我們以波特的策略來舉例說明。

表一、波特策略中的組織條件表 (資料來源:作者)

表二則對照出在不同策略的公司,高階管理者的風格的迥異性。全面成本領導策略偏向集中管理風格,通常員工不太有機會參與組織事務的文化。而差異化策略則需要一個更加分權式的、參與性的文化。

表二、與波特策略相關的管理風格 (資料來源:作者)

我們不應該覺得哪一種管理風格是比較好的,而評估哪一種管理風格能夠被組織所接受,且能使組織實現成功。

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編輯的職場哲學

高階管理者的甄選任務,是以評價候選人的能力來形成策略,且將其能力轉換為作業流程。這樣的評價不僅是幫助找出候選人之間的差異性,也掌握住不同職位的組成元素的意涵對於整體組織的效應。

縱然低劣的決策會經常出現,這樣的決策與高階管理者的能力也許是有部分關聯的。這樣的信念使我們在沒有相同的策略關注的情形下,使考量績效的重要性變得瑣碎。要避免這樣的缺點,那些參與甄選過程的人必須要時時地檢視候選人的經驗,特別是強調內容的因素。

表三延續以策略導向對職務的影響。這個圖摘要了兩種不同的價值分享理念,在成本領導策略中的價值觀與差異化策略的價值觀的不同。候選人的能力除了是評估的一環,組織文化也應考量其中,特別當這些文化組織整體有所影響時。

表三、與波特策略相關的文化差異性表 (資料來源:作者)

表四顯示出成本領導策略與差異化策略的職務主要功能的不同。成本領導策略的職務功能反映出強調作業流程、財物控制及管理。而差異化策略則反映出對於產品研發部門的持續關注,如同其對於負責的銷售活動與人力資源活動的關注一樣。

表四、波特策略主要功能表 (資料來源:作者)

公司策略導向對於高階管理職位的要求相當重要。因此高階管理職的甄選程序必須要對候選人的經歷與績效表現做一番檢驗,務必要符合職位的需求。成功的候選人需要符合職位的構成因素以及策略導向,這樣才能促成組織將來的成功。

查驗、澄清,確認候選人過去績效

在甄選過程中,技能與經驗的驗證是最基本的,包括經歷檢驗、技能與經驗的驗證等。如圖一所示,我們以兩種回饋途徑—查驗及澄清,來確認候選人的過去績效,並做出甄選決策。

查驗在整個過程中可以反映出在甄選決策之前資訊取得的重要性。在大型組織中,如果有一個候選人沒有過成功的規劃經歷,此時內部經歷的參考就是重要的依據。

圖一、甄選程序的關鍵要點 (資料來源:作者)

澄清指的是當我們對於候選人過去的績效表現了解後,對於此職位的要求條件再定義的過程。這個清楚的工作規範代表候選人與職位之間的層級確認。招募經理會尋找各種可能性,因為幾乎沒有人在之前任職過的職位上的表現是完美的。

如果在甄選決策上,忽視任何一個因子的影響對組織將會是一場災難。甄選結果將會投入到決策矩陣中。「興趣」被包含在一個相互作用的表格中。對於興趣需要被驗證則很少引起爭議,若缺乏興趣,候選人就不會輕易地對該職位給予承諾。興趣通常被視為理所當然,通常組織不需要判斷此候選人中意這個職位的程度,只要確定候選人自身的興趣即可。

在招募決策上有各種不同的風險,有一種風險與現任的經理人相關,另一種則是招募經理,還有一種是組織的健全性。在高階職位的招募中,股東們會認知其對組織的風險,也會權衡當政者或是招募經理所受的風險會較高。評估風險在甄選決策過程中是相當重要的,就像我們知道做出一個不好的決策的影響是一樣的。

政治,在決策矩陣中的第四個變數,指的是在招募決策中的權利關係。這也是在甄選過程中,經理人會發現自己失去控制權的過程。在招募過程中,對於組織中的政治行為及影響,我們並沒有辦法著力太多。

大部分的組織將甄選決策視為幫助他們整合現實與環境內外部的重要連結,但是這種趨勢並不一定掌握住現實。假如經理人在這些情境下必須扮演這樣重要的角色,它也許會將特定的甄選決策與存在的風險相連結。如果風險太大,那他們並會權衡他們能夠容忍風險的程度,但是主要是以保護他們現有的權力為前提。

前面對於高階管理者的甄選方法,應用到評估候選人的條件以及他們之前的績效表現來作為模型的架構。當內容因子與甄選決策相關時,他們對於那些參與高階管理者甄選作業的人是重要的。他們代表企業的一般性策略,因此對於組織的走向有較廣泛的影響範圍。

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