文：陳漢鍾Clark Chen
原文標題：大家都知道，讓不適任的員工越早離開越好，但是為什麼做不到?
重點閱讀：
大家都知道，讓不適任的員工越早離開越好，但是其實很多公司都做不到。遇到這種情況，公司千萬別放任主管自行處理或不處理，而是應該要先探討問題，了解員工不適任的的根本原因，再擬定處置對策會較好。
報載亞馬遜在全美各地的倉儲與客服中心，每年都會禮貌性的詢問任職滿一年以上的員工（包含全職與兼職者），他們是否有離職的念頭？如果員工選擇辭職，亞馬遜將給予他們稅前最多 5,000 美元的金額。亞馬遜發言人 解釋，這是他們鼓勵不快樂的員工繼續前進的一種方式，「我們相信如果員工待在一個不想待的地方，對於亞馬遜的員工或公司來說都並不健康。」
在國內許多公司裡，常看到一些年資較深的老員工，除了工作效率不佳外，同時連帶也影響團隊其他人工作的速度與流暢性，造成團隊內的抱怨聲不斷。但是這些人為何會一直留在團隊內，每次去些新公司時總看不懂；有些公司甚至在有新主管報到時，就把處理部門內這些資深員工的工作，列入新主管到任後的任務之一，也甚覺不解。
員工不適任，先分析再處理
每次遇到這種情況，我都覺得公司應該要先探討造成這問題的根本原因在哪裡，先做分析再擬定處理對策，而不是變成新主管的任務之一；否則就是頭痛醫頭，腳痛醫腳，問題還是持續發生，反倒像是主管在整頓異己，把與自己不同邊的人，就列入要處理的對象；會抱主管大腿的就認為是人才。因此公司真要執行的話，應該：
1.先探討員工不適任的原因為何？不管是資深還是資淺，到底是如何造成的？純屬員工的問題嗎？主管的管理沒有問題嗎？
2.若員工真的不適任，公司有針對問題採取過改善措施嗎?若有的話，為何無效?若無效的話，為何一直沒有處理?那是不是連直屬主管也有問題呢？或是公司整個體制都有問題？
3.對不適任員工應該做全面性的盤點，再決定處理的人數與處理方式，才是公平的作法，不是只針對特別被主管點名的人員，或是單處理某一部門的人員才對吧？
能力或態度？要先找對原因
所以：
1.要認定員工是否適任，首先就要先問主管員工工作期間，期初有無設定員工的工作項目與達標值，期末有無給予的回饋，對未達標事項有無書面的改善事項；如果主管這項都沒有做到，那就像雙方沒有訂立合約，如何談有無問題呢？因此適任與否就純粹是主管個人主觀認定，如何讓員工服氣？
其次是員工若真不適任需要改善，那就回到是能力問題還是態度問題了，若是能力的問題，公司有提供什麼訓練措施嗎？不管是能力或是態度的問題，是不是應該把人員當時面試的資料拿出來檢討，為何當時覺得適任的人員，聘用後變成不適任？是公司有「橘逾淮而為枳」的管理特質，或只是因為員工抱錯了大腿，所以紅轉黑？
許多的企業目前都在朝向善盡企業的社會責任目標邁進，每家都在展現自己如何關懷社會上的弱勢團體，慈善團體；其實何必捨近求遠，何不多關懷自己的員工，培訓自己的員工更有能力，不也是對社會的貢獻？
2.若員工面試進入公司是適任的，那是何時變成不適任的？原因為何？應該要找出來。是公司逐步衰退，還是人員墮落跟不上公司的進步？如果是公司進步，員工沒有進步，那是誰的責任？還是因為換了主管，所以員工變成不適任？而既然員工不適任，公司為何一直沒有處理呢？是在等什麼？相關單位主管沒有失職嗎？還是主管都只想做好人？如果公司內的主管都只想做好人，遇到問題，大家互相踢皮球，那不也是公司的一個大問題？
不適任處置，別交給主管
3.要如何處理不適任員工呢？我覺得絕不是放任各部門主管，各自去處理。這會造成怕死的部門主管想當好人，一定不會處理；鬆緊不一的處理方式，只會造成公司更多的耳語與謠言。公司應該要全面評估所有員工的狀況，再用公開的方式討論與表決，類似人評會，列出不適任員工的名單，再從對公司的立即的影響度與急迫性兩項，進行評分排序，決定處理的人數與方式；可以採勸退，可以轉用，可以再訓練，但無論如何，都應該留下會議紀錄，並附上行動計畫，以杜內部悠悠之口，也避免純粹按照幾個主管個人的好惡，決定哪些是不適任的人選。
讓不適任的員工越早離開越好，可惜一般主管都不想處理。其實一直不處理，不僅拖累公司的未來，也斬斷送了員工其他可能的前途，是兩敗俱傷，還不如學學亞馬遜。
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