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日期 |2022.05.13

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這樣設定目標最有效!掌握目標管理PDCA(一)

文:石博仁

原文標題:這樣設定目標最有效(Plan)–目標管理PDCA完全實務系列一

重點議題

大部分企業都會將「目標管理」誤以為是「設定目標」,殊不知「設定目標」只不過是「目標管理」(PDCA)的一部份(Plan),後續還有do、check與action。

那麼,目標管理第一步,如何設定有效目標?主管人員可先從關鍵績效指標(KPI)、部門績效指標(DPI)兩大方向來思考,接著運用「SMART」和「5W2H」原則進行設定績效目標。接著,透過有效落實PDCA管理循環,包括執行、追蹤,來檢討績效落後原因,並且進一步改善。

在專職企管講師近二十年的職涯中,被指定邀約上課點播率最高的課程,就是本系列「目標管理PDCA完全實務」。

在輔導企業與培訓課程的過程中,經常遇到學員們被目標管理困擾著,比如:KPI與MBO有何不同?目標的設定該如何發想?又怎麼設定?到底是由上而下設定,還是由下而上設定?每個目標是否需要量化?又怎麼評估與計分?目標都有難度,怎麼可能達的到,是否有常用的成功方法?MBO該如何連結到績效評估,目標達成不如預期,該如何改善?

所以,本系列以目標管理PDCA的完整度來解決以上的種種疑惑,套用課程的模組+結構+方法+步驟,期許99%都能一次搞懂目標管理。

目標管理的緣起

「目標管理」的概念是管理學之父彼得•杜拉克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。其後1964年,又將「目標管理」擴充為「成效管理」,至今成為企業「績效管理」的核心重點。因此,「目標管理」自從提出以後,便在美國迅速流傳,並很快為日本、歐洲國家的企業所仿效,在世界管理界大行其道。

既使目標管理的運用至今已近七十年,但其中推行的過程還是會「因時、因地、因企業文化」而不斷地演繹與進化。從機制而言,有的企業結合KPI,而成為KPI目標管理法(例如:Apple、Amazon);有的企業結合了OKR,進而延伸運用為OKR目標管理法(例如:Intel、Google)。

不過,也有愈來愈多的企業,採用KPI與OKR雙軌並行的目標管理,先由高階主管擬定公司(或事業部BU)策略,展開16~28個KPI,然後再運用OKR層層展開來到部門、單位與個人。

到底哪一種機制最好呢?那可不一定,企業要從「因時、因地、因企業文化」找到最適合自己的機制了。

延伸閱讀>>>OKR是目標管理、或績效管理?一次看懂

目標管理的意義

  1. 就整體成果而言

組織管理者明確訂定組織KPI與目標後,必須對其有效地分解,轉換成各部門以及各個人的分別KPI與目標,並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍,以利對成果做有效績效評估,以及連結績效管理回饋系統。

  1. 就動態過程而言

KPI目標管理法乃是要求主管、部屬及同仁間必須互動的一種過程,包括計劃展開、有效的激勵、開放的溝通、績效評估與面談部屬培育與發展等多向的動態過程。

也就是說,主管人員對於團隊成員之間的管理工作,攸關整體成果與動態過程的雙向互動,那兩者的比例該如何抓捏或分配?端賴主管人員對團隊成員的「成熟度」判斷,成熟度愈高的成員,主管人員對他的整體成果的互動比例就愈高,動態過程的互動比例就愈低;成熟度愈低的成員,主管人員對他的整體成果的互動比例就愈低,動態過程的互動比例就愈高。

由於疫情的影響而造成工作型態的改變,有的團隊成員無法持續每天進辦公室工作,有的企業讓員工彈性選擇「申請延長在家工作」、「在哪都可工作」、「轉移主要工作場所」、「部分遠距辦公」或「完全遠距辦公」等配套措施。在「哪裡」工作反而不再那麼重要,但「如何」把工作完成才是關鍵重點。怎樣才算工作完成?目標的設定更為重要了,也就是在何時完成、做到什麼程度的明確任務,必然成為未來工作的核心價值導向。

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如何有效設定目標(Plan)

思考目標的來源與依據之前,必須掌握「80/20」法則:一小部分的原因、產入或努力,通常可以產生大部分的結果、產出或酬勞。百分之八十的產出,來自於百分之二十的產入;百分之八十的結果,歸結於百分之二十的原因;百分之八十的成功,歸功於百分之二十的努力。

也就是說,績效目標為眾多複雜的工作百分之二十的關鍵部份,將會產出百分之八十的成果。因此,部門或個人將心力專注在3~9個重要目標上,可以從以下兩大方向來思考設定目標的來源:

  1. 關鍵績效指標(Key Performance Indicate,簡稱KPI):

以公司(或事業部BU)的格局來思考訂定,每年第四季高層主管依據年度策略主題,使用平衡計分卡BSC工具,依序展開四個構面:財務、顧客、內部流程、學習成長來找出公司(或事業部BU)的KPI,然後再依層級向下分配至各部門、單位與個人。

若沒有使用平衡計分卡BSC工具的企業,則由高階主管討論出公司(或事業部BU)的營運KPI、跨部門共同達成的KPI、對提升績效具有革新作為的KPI、或者針對策略性主問題(Q品質、C成本、D交期、S安全或服務)來做改善的KPI等,然後也是由上而下的依層級展開來。

常用KPI的項目,例如:營業額、應收帳款平均天數、市場佔有率、新顧客成長率、舊顧客購買金額比率、顧客滿意度、顧客抱怨數交貨達成率、製程良率、新產品試產良率、進料檢驗不合格率、新產品開發成功率、製程報廢率、原物料報廢率、員工平均受訓時數、教育訓練計劃之達成率、專業認證合格人數比率、多能工率、有效提案被採納率、新進人員留任率、員工滿意度、員工離職率等等。

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  1. 部門績效指標(Department Performance Indicate,簡稱DPI):

以部門的角度來思考訂定,由該部門主管檢視執掌內容、營運流程的展現成果、提出改善內容、或者其他部門要求協助事項等等來找出DPI。大部分的DPI是由下而上提報的績效指標,是可以與上層主管相互協商約定的,不像KPI具有強制性,毫無討價還價的餘地。

在目標管理PDCA過程中,設定目標Plan為最重要的工具與方法,倘若設定目標都設定錯了,更遑論後續的有效執行Do、檢視Check和行動改善Action。也因此,管理大師彼得.杜拉克特別重視設定目標,在<管理:使命、責任、實務>這本書中明確指出,設定目標應有的五大思考程序,如下:

  1. 該做什麼(what)? 是指完成的結果。
  2. 該怎麼做(how)? 是指過程如何運用、怎麼做。
  3. 哪些地方不足(which)? 是指人力、物力、財力、資訊與技術等資源夠不夠。
  4. 做到何時為止(when)? 是指一年、半年、一季或每月為一週期。
  5. 做到程度如何(how much)? 是指量化的程度(%、億、萬、件、個)。

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有了以上五大思考程序,接下來就應該掌握「SMART」原則,進行設定績效目標了。

Specific 特定的 要清楚說明具體的,而不是一個概略性的
Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定
Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的
Relevant 有關連的必須與總目標或工作表現的重點相關
Timely 有時間範圍的在限定的時間內完成
「SMART」原則

例如:6/30達成營業額4.2億、12/31提升良率為98%、6/30降低顧客抱怨率8%、12/31縮短等候時間2小時等,都是常用設定目標的「SMART」原則。然而,設定目標的期間,大部分以年度目標為一週期,下半年做調整(上修或下修),並切割成季目標,少數會切割成月目標。

在設定目標的定義愈明確,組織力量就愈大;績效的衡量標準也就愈清楚,組織的運作就愈有效。也就是說,管理者與執行者如能設定一致認同的目標,才是企業的聖經。

在輔導與授課的過程中,發現大部分企業都會將「目標管理」誤以為是「設定目標」,殊不知「設定目標」只不過是「目標管理」Plan的部份,後續還有do、check與action。使得主管人員設定好目標,就把目標掛在高高上,沒有再進一步地有效執行與追蹤,而造成期末目標的達成率偏低,再來檢討原因來改善,都已經曠日廢時了。因此,特別強調「目標管理」PDCA才能真正的有效落實整個管理循環。

進階協助團隊成員設定目標

當主管人員在設定明確的目標時,必須掌握「SMART」原則之外,尚須協助團隊成員設定目標,以及有效地執行與追蹤,如能進一步地著手規劃「5W2H」,參考如下,那就更加完整了。

1.Why 為什麼需要這些目標?與公司營運有關?與部門改善有關?還是與工作流程有關?
2.What該做些什麼?聚焦在3~9個績效目標為何?每個目標的權重比例大小(總共100%)為何?
3.How該怎麼做?有什麼方法能快速、高品質且成本最少來完成目標?
4.Who單位目標要給誰負責去執行?授權分配給團隊成員?誰來主辦?誰來協辦?還是自己來執行?
5.Which哪些資源不足?人力?物力?財力?技術?資訊?時間?
6.When做到何時為階段性的成果展現?大目標如何切割小目標?何時為階段性的檢核時間點?多久檢視一次?
7.How much做到程度為何?如何用量化來展現?
「5W2H」原則

如果已經規劃好「5W2H」,後續的授權與分配團隊成員目標,以及有效工作計劃與行動步驟等管理工作,早已勾勒出初步的藍圖了。

下一篇:有效執行目標的8大方法!掌握目標管理PDCA(二)

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