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日期 |2022.06.17

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台灣的人事管理辦法,在外國管用嗎?三方溝通與信任,「翻轉」文化差異建立好口碑

社工跨領域轉職人資不到3個月的Wesley,即接下重擔外派印尼,試圖扭轉當地不受信任的人資單位。了解文化、價值觀、人力資源差異、洞悉根本問題,透過溝通、在地化取得高階主管、台幹和在地員工信任,「翻轉人資」煥然一新。

文/NotOnlyHR
原文標題:【外派東南亞開疆闢土】建立3方員工溝通渠道!反轉台商在印尼的人資制度,打造當地同仁對台商人資的好口碑

沉著思考,總是冷靜應對問題的 Wesley ,當年遇到外派東南亞,勇敢承接從未做過的國外人資職位,不畏懼、不退縮,當困境來臨時,即用迎面對決的果敢去解決,成功取得印尼當地高階主管、台幹,以及在地員工三方的信任,讓 Wesley 深入創造人資各項規範,被高階主管以「翻轉人資」高度讚賞。

本文可在線收聽完整版對談

剛跨領域未滿三個月首赴重責:外派東南亞工作契機

轉換到人資工作還沒滿三個月就被提出外派到東南亞印尼,起初認為能被外派是工作上的挑戰,有個發揮空間,於是就答應外派。

但當時心中有疑慮,對人資真正的樣貌還沒有到非常了解,提出被派去的困惑詢問了上層主管,主管評估 Wesley 過往背景曾經擔任過社工、有教育訓練經驗,並且溝通能力較強,希望他能運用溝通特質推展印尼當地的教育訓練制度。

Wesley 也因此答應外派到印尼,雖然在印尼當地已有人資團隊,由於是新廠,HR制度並不完整,這樣的危機,也是 Wesley 人資職涯中的轉機,讓他有舞台可以大展長才,在印尼改革制度並且翻轉跨部門關係。


運用溝通優勢,穿梭於當地各個主管之中,集結原版管理辦法需求與建議,「管理辦法」煥然一新

原本 Wesley 是到印尼救火上陣,在他任職後兩三個月,人資單位被檢討的頻率大幅下降,

溝通為王,成功化解地方主管原先對人資敵意氛圍

在當地,原先人資單位與當地台幹的互動不佳,曾面臨當地台幹群而憤慨到辦公室質疑人資單位「推出公告未經過討論」,當地台幹進而轉嫁情緒在人資身上。

沉著個性的 Wesley 洞悉根本問題,從作業流程細節上修改調整,制定出對內每周跟員工開會討論工作狀態;對外的話,每個月招開人資委員會,跟各單位主管報告將實施的政策,執行細節讓每個單位都了解,疑問能馬上提出,且人資能馬上回覆解決問題。

主管評估政策可行,也會願意支持執行,在委員會上的佈達,盡量讓三方跟印尼員工之間溝通、台幹溝通,取得一致性的資訊。

▲ 圖片來源:NotOnlyHR


台灣印尼的人力資源特色差異 : 代招詬病、教育程度低、工會力量大,再好的人資制度經不起一次員工罷工

經營好的雇主品牌,招募能量將源源不絕,每天收到八九百封求職信

Wesley 分享印尼與台灣的選用育留差異,在招募的部分東南亞跟台灣人資工作上運作上有非常大的差異。

從招募面向探討,台灣會有代招公司,印尼也有也很盛行,但在印尼會有假藉公司名義撞騙和勒索狀況發生。久而久之外面求職者對公司印象變的很差。

Wesley 還分享了他扮成神秘客,實際深入了解詐騙的細節。也因為如此,經過 Wesley 的改革,累積招募能量,把員工招募訓練起來,當面臨大招募時期,會把工作內容細拆,把非核心的工作事項,例如搬貨,就請代招公司代招,實際核心運作人力依然堅持自己招募。

台商對印尼當地人民教育的貢獻

在印尼當地普遍人民的教育程度約國中、高中,所以在許多基本工作概念像是環境清潔,台商都需要從新開始訓練當地員工。而訓練的方式是偏向體驗活動式教育,無法用單純講述、聽課的方式,才能讓當地員工吸收、提高課後留存率。

印尼工會力量大,績效無黑箱可能

印尼員工非常在意透明的績效管理制度,當地擁有強大的工會,若員工發現不公平或偏袒,就會收到工會的挑戰,會認為你黑箱作業。

所以在印尼績效分數將會公告給員工,以利取信於大家。

每個月皆有大規模的品牌廠入駐,工作機會爆發性成長,留才成難題

在留才發展上,Wesley 提到不只台灣,像是韓國等外商,皆已經大舉進入印尼當地設廠,且規模都相當巨大,一個廠的入駐可以提供近三萬個工作機會,也產生了留才的難題,若公司沒有發展前景,印尼員工便很容易到其他公司任職。

印尼員工相當講求員工關係,這個員工關係不只是福委會,更貼切是指勞資關係,會有印尼員工去找人資 coaching,也因為當地的工會力量很大,所以人資必須讓問題在員工層次就解決,避免問題擴大到工會的層次。像是當印尼員工感受到自己的生存受到威脅、待遇不公平的時候,就會找上人資面質。

Wesley 也分享到當時團隊中就安排兩個人資夥伴從事員工關係。

印尼員工較台灣員工重視集體感

台灣員工對職涯發展進程,會偏向追求自我實現需求,印尼員工追求社會尊重和認同,集體感會大於個人職涯發展,當他被這個團隊所需要所肯定時,甚至願意放棄更高薪的工作,決定跟團隊成長。


跨文化組織管理的難題 : 工作價值觀、人才在地化的經典難題

因為印尼人民普遍的教育程度不高,因此他們的馬斯洛需求多停留在生理需求層次。然而,組織總希望將員工引導到更高層次的社會需求,形成了當地組織管理的一大難題。

Wesley 提到人資團隊常思考,要如何讓印尼員工也能像台灣文化一樣,追求顧客第一、追求持續改善,要如何讓印尼員工落實。

除了文化上的布局,Wesley 也參與了人才在地化的政策,有意識的雇用更多當地主管,Wesley 觀察到在印尼的其他外商人才在地化的速度很快,可能兩三年過去後,就只保留總經理層級是總公司國籍的人,其他中階主管都已經雇用當地員工,這對業務推展相當吃香。

Wesley 分享他進行在地化人力佈局,第一階段基層主管培訓,有能力與思維擔任主管角色,台灣主管就能往上層規劃性工作,可讓當地員工肯定與認同他們的能力,換來印尼員工對公司的忠誠度。

▲ 圖片來源:NotOnlyHR

再好的人資制度,都禁不起一次的員工罷工

人資時常擬定許多政策,但若這不是員工需要的,就是失敗的政策。

Wesley 的主管曾對他說過,

「再好的人資制度,都禁不起一次的員工罷工」

他提醒人資夥伴,不能只是當高高在上設計制度的人,人資最重要的不是設計很完美的組織架構,而是要符合公司發展與員工的需求。

像是績效考核制度,不需要很完美,而是要能解決員工的問題,如果會造成各個主管的困擾,就是失敗的政策。


印尼不等於人事成本低廉印象,員工離職要給分手費

當到其他國家做投資,如果以成本角度思考那就是想用最低金額去聘用人力。但在印尼很多勞工制度是很受到勞基法保障的,例如員工自行提離職,資方也會需要支付離職費,不給員工後續就會跑去勞工局提告,甚至是工會抗議。

印尼總統制定綜合法案,幫助外商到印尼投資,導致當地工作機會變多,員工容易跳槽,如果選擇進入印尼的原因是因為成本低的話,那反而會找不到原因,影響業務推展。

若在印尼要找到高專業的工程師,大學、研究所畢業的人事成本非常高,若科技業選擇印尼要用成本比較低的人,可能會導致良率不佳、報廢非常高,產量過低的問題。

因此 Wesley 建議想在印尼設廠的企業,會需要重新思考在印尼發展的成本,不能將印尼跟低廉成本畫上等號。


Miriam 結語

Wesley 的分享十分有料,也讓我再次看到了「一顆鑽石到哪都能發光發亮」。

許多人在職涯的選擇上,都會對於自己沒接觸過的事情感到畏懼,甚至排斥,可能是怕失敗,可能是怕挫折,然而我從 Wesley 的分享中看到,他穩如泰山、無所畏懼,沒有豐厚的人資經驗也能獲得跨部門主管的信賴。

在他身上我也看到了成為一位成功的人資工作者,必須要具備的態度跟思維,Wesley 秉持著服務的精神在做人資,而不是一副管理者的姿態。

人資的工作很複雜,因為「人」本身是個複雜的動物,但人資的工作不難,難的是工作背後的態度與思維。

【關於作者-Miriam】

我是Miriam,是職涯發展引導師也是人資顧問,2011年出社會到現在,經歷5種產業、3種專業職務,得到歷任所有主管邀請回任,婚前是個工作狂,進公司6個月破格配股,20個月從人資專員變成幕僚,第二份人資工作被加薪60%。經營NotOnlyHR IG成立160天即破萬追蹤。

<不只是人資>是為了鞏固並提升人資在台灣的價值所創立的Podcast,許多人不了解人資在幹嘛、有甚麼專業,但其實人資的責任重大,專業既廣又深,期待讓更多人了解人資不只是人資。

★ 更多Miriam介紹 : Notonlyhr.com<不只是人資> Podcast


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