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日期 |2022.07.21

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昔日百元股價崩剩4元...吳敏求談旺宏的十年教訓:專案多到失控

2003年旺宏股價從最高的105元跌到4元,市值蒸發的背後原因是公司專案竟然多達八十幾個同時進行。原來公司大賺百億之後,大家開始覺得自己無所不能,於是,看到市場有什麼就跟著做,卻沒想到人力不足的問題,只要覺得產品有前途,客戶又想要,行銷部門也說好,研發部就一個接一個成立專案,結果是毫無節制,也一無所成。 

口述/吳敏求(旺宏電子創辦人)

二○○二年七月,大病初癒的吳敏求重返旺宏,再披戰袍。他說:「我如果不出來,公司就沒有了。」

什麼都做,什麼都做不成 

事實上,他也不知道公司是否可以繼續生存下去,但是善於找問題與解決問題的他,立刻開始深入找出造成旺宏巨額虧損的原因。當時旺宏從上半年就開始虧錢,本來以為下半年會賺回來,結果因為沒有新產品,缺乏競爭力,導致下半年也賺不回來,虧損的洞也就愈來愈大。然而為什麼會缺乏競爭力?這就是吳敏求重返旺宏,首要去了解的問題。 

他一開始就請大家把所有的專案全都列出來給他看,結果一看,竟然多達八十幾個專案同時進行,而且每個人都身兼數個專案,他才了解原來旺宏的研發完全失控。究其原因,原來公司大賺百億之後,大家開始覺得自己無所不能,做任何事情都很容易成功,於是,看到市場有什麼就跟著做,卻沒想到人力不足的問題,只要覺得產品有前途,客戶又想要,行銷部門也說好,研發部就一個接一個成立專案,結果是毫無節制,也一無所成。 

問題是,人的時間只有二十四小時,每個研發人員身上卻攬了許多專案,導致一個專案只有五分之一的人力在做,大家的力氣都被分散,到最後就是看起來琳瑯滿目成立了許多專案,卻沒有一個專案做成,這也是為什麼旺宏的產品失去競爭力的原因,因為沒有新產品問世。 

第一個十年這麼成功的結果,竟然是導致第二個十年失敗的原因。吳敏求回過頭檢視過去,感嘆地說:「我們以為無所不能,但是天下沒有無所不能的事情,我們投資了太多,卻無法控制,回報是零,沒有競爭力,就是這麼簡單。」所以他當時的思考點是:如果從這裡開始,我沒有競爭力,落後了,我怎麼反敗為勝?

盤點人力,砍掉沒有競爭力的專案 

二○○三年,旺宏股價從二○○○年最高的一百零五元,跌到了四元,市值掉到剩一百五十億元左右,這時旺宏內部管理喊出一個口號,那就是「focus」。 

第一個「focus」:有多少人,做多少事,每個人頂多只能參加兩個專案。 

吳敏求讓研發人員自己先把八十幾個專案過濾一遍,排出重要順序後再給他看。開會時,吳敏求一口氣就將三十名以後的專案全部砍掉,因為他用人力資源來考量效益,認為頂多只能有三十個專案。但這三十個專案還不一定能執行,他又找來負責這三十個專案的人,要他們報告幾個重點:一、為什麼要做這個專案?二、這個專案做出來有沒有競爭力?三、我們有沒有足夠的人力執行這個專案? 

這三十個專案,他一個個看,一個個過問,只要報告的人沒有想清楚,或是答不出來,他就請對方重新回去想,如果這個專案不符合他所問的問題,不管排名如何,他都斷然砍掉,然後再從排名三十以後的專案遞補空缺上來。他的用意在讓大家了解做一個專案的目的在哪裡?你的競爭力在哪裡?怎樣才能贏得這場戰爭?旺宏之所以造成巨額虧損就是太順應客戶要求,當客戶要求做某項產品時,研發團隊就接案,結果愈接愈多,每個人身上都肩負好幾個專案,不僅無法全心投入,更從來沒有思考為什麼要做那個專案? 

尤其,他更重視的是,一個專案動輒需要三到五年的時間進行,問題是,三到五年後,研發出來的產品是否仍是市場所需?還是已經過時,不能生存了?如果不能生存,過去三到五年的研發時間不就浪費掉了,需要再重來一遍,但有多少時間可以這樣周而復始重來?公司很可能就此關門。 

這也是為什麼吳敏求會說:「每個專案都很貴,所以我們要做對;如果做不對,花了錢與時間,二○○二年的教訓就在那裡,如果我們還沒學會教訓,就真的是笨。」但他也很清楚,如果讓他來告訴大家哪個專案是對的,大家不見得服氣,只是服從而已。所以,他讓員工先講為什麼要做這件事,讓他們在報告的過程中,思考做這個專案的目的在哪裡,才會發現問題所在。 

為了嚴格管控人力,他甚至要求參加專案的工程師,每個人的名字都要寫上去,他再比較另外一個專案是否有重複的人名在上面,他要看一個專案有多少人是全職負責,避免人力資源配置不當。

每年專注做好一件事 

第二個「focus」,就是專注做記憶體。盧志遠說,當時公司毅然將非記憶體部分的研發專案全部分拆出去,只專注做記憶體,因為旺宏是最大的記憶體廠商,而記憶體又一定需要工廠,這是旺宏最大的資產,必須全力專注在這裡。 

三十個專案都敲定後,就可以往前走了,也就來到了第三個「focus」,從二○○三年到二○○五年這三年,旺宏每年只聚焦一個特定目標,傾全公司之力只做這件事,並且把它做好。 

第一年,旺宏的目標是研發,所有的人力資源都投入進去,務必確定做出來的東西是有競爭力的。第二年,如果研發的成果有競爭力,就集中在設計與產品開發上,確定所有產品開發有足夠資源,然後進行生產。第三年,集中火力在產品的銷售上,想方設法到市場去行銷。

每一步都要著眼世界舞台 

吳敏求常對他的員工說:「我這個人有一個好處,我有創業經驗,也有救公司經驗。一般人很少有這兩種經驗,因為有的人很會救公司,有的人很會創業,但是我經歷過兩次,這兩種行為完全不一樣,一個是從小變大,一個是從大變小。」 

創業雖然很難,但把公司從小變大,讓吳敏求很有成就感。而救公司對他來說,更是不易,眼看著自己一手創立的公司,從獲利一百億元,到忽然間虧損了一百億元,他必須要將公司從大變小,只專注在原來擅長的領域裡,並且重新調適自己的心態,面對現實。 

他說,懷念過去榮景沒有用。他承認沒有經營好公司,尤其邏輯這部分,本來旺宏是台灣第一個做的,結果到最後沒做好,許多優秀的工程師離開,但這些人是帶著旺宏培育的技術到其他公司繼續服務,也造就了台灣科技業的榮景,換言之,當年他培育了許多本土人才,終究對台灣科技業提供了許多助益。 

第二個十年裡,他學到的教訓是,有多少人做多少事,不要過度擴張,所以他專注在眼前的救火,以及如何狠下心來去做對的事情。去做對的事情指的是第二個十年要變得更大膽。大部分人一旦落後,做事就會更保守,深怕再犯錯,但是吳敏求卻不這樣想,自始至終,他都把旺宏放在世界的舞台上去思考。在這個與國際大廠競技的世界舞台上,他認為,領先者可以步步為營,但是做為一個落後者,如果再保守,只會更落後,必須要走得更超前,才能取得領先地位。 

把目標訂到最高 

他重新調整研發與產品方向,告訴研發人員,專案的目的是要做對,不是做完。做完只是對老闆交差了事,但旺宏要的是做出來的東西一定要有競爭力,還要比別人厲害,而這就牽涉到做出來的產品,五年後是否還有競爭力。 

旺宏所有的產品都是靠自己研發,也是提撥研發經費最多的企業,相較於一般企業,能達到年營業額的一○%就已經非常多了,但是旺宏的研發經費是高達年營業額的一五%到二○%。他更堅持研發要一步到位,不斷問大家:「這個東西五年後有沒有競爭力?」 

如果五年以後還有競爭力,現在就開發;如果現在開發的產品,五年後沒有競爭力,就立刻停止,改去研發其他新產品。至於要如何判斷五年以後,產品是否有競爭力,他的方式是,去看每一家的技術,看別人的技術發展到哪裡,再回過頭來去思考旺宏要如何超越他們?他說:「人是很厲害的,你要他做落後事情,他就做落後事情;要他做超前事情,他就真的能做到。」 

吳敏求有一句口號: aim high,也就是要把目標瞄準到最高,不可以瞄準到次高。所以每次產品提案時,他看的都是全世界最厲害的人是誰,旺宏不僅要跟他們比,還要比他們做得更厲害。另外,他還將研發經費的二○%,放在十年後的競爭力。負責研發十年後競爭產品的員工,完全不需要去承擔公司營運的需求,只要專注將十年後的競爭力產品做出來,並且產品化。

節錄自:天下文化《吳敏求傳:從零到卓越的識與謀/吳敏求 口述》


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