原標題:讓績效面談成為給部屬的禮物
績效面談在企業中是促進溝通和協作的核心環節,然而多數部屬對其評估方式表示不滿。要如何讓績效面談成為一份寶貴的禮物?真正達成促進溝通、設定目標和討論職涯發展的三大目的。從面談技巧到主管角色扮演,我們將深入剖析如何有效地建立信任、提供建設性反饋,並確保面談時間充足,以實現雙方的共同目標。
近期麥肯錫顧問公司的調查顯示,超過半數的部屬認為,主管在進行績效評估時存在問題。而蓋洛普公司的研究更令人擔憂,僅有五分之一的部屬同意公司的績效評估方式能夠激勵他們,顯示部屬普遍對績效評估感到不滿意。
不論公司採取 OKR、KPI 或是 OGSM,在績效評估後的面談成為關鍵環節,直接影響部屬對績效評核的印象和信任。
績效面談有三大目的:
達不到促進溝通與反饋的原因通常有
達不到討論部屬職涯發展的原因通常有
達不到設定目標和改進流程的原因通常有
若要達成績效面談的三個目的,主管可以嘗試在面談中扮演三個角色
指導者 : 主管需要提供建議和指導,協助部屬制定達成目標的計劃和行動方案,並提供所需的資源和支持,在面談中佔的時間約為 30%~40%。
聆聽者 : 主管需要聆聽部屬的觀點、意見和反饋,並積極回應和解決部屬提出的問題和困難,在面談中佔的時間約為 40%。
激勵者 : 主管需要鼓勵和激勵部屬,肯定他們的努力和成就,並提供適當的獎勵和認可,在面談中佔的時間約為 20%~30%。
時間的佔比,會跟部屬的狀態有關,若部屬本身狀態良好,主管扮演激勵者的時間比例可以到 30%,換言之,若部屬狀態不佳,主管則需要花比較多時間扮演指導者。
除了面談技巧之外,身為主管,要時刻記住,在績效評估後部屬的個性並不會有所改變。應將焦點放在個人可控制的行為上,同時努力減少組織中常見的複製偏見。要搞清楚一位部屬的表現是否有問題,或者是他們的表現是否使用了主管不認同的工作方式,需要清楚區別這兩者的不同。
總的來說,績效評估不僅是評估部屬表現,更是一個促進溝通、設定目標、改進流程和討論職涯發展的重要過程,羅生門效應在企業中仍然普遍存在,即兩個人可能觀察到相同的事件或結果,但卻有不同的詮釋,換言之,對話變得相當重要,有效的面談需要主管具備開放的態度和溝通技巧,同時要確保充足的面談時間,讓雙方能夠建立信任並達成共同的目標。
作者Miriam 陳雨瑭老師將在6/20、9/12、10/3 開班,快來報名!>>