人資市集

日期 |2021.04.21

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運用績效面談,激發員工戰力

文:104人資學院 資深專任顧問 蘇麗美

華爾街日報曾經針對美國各大企業之經理人做調查,請受訪者列出他們在工作中最喜歡與最不喜歡的項目,在最不喜歡的工作排行榜上,排名第一的是『開除員工』,第二名則是『績效評估』。然而造成績效評估這麼不討人喜歡的原因中,『績效面談』是很重要的一項因素,也許可以用人性來粗略解釋這個現象,絕大部分的人都不喜歡或畏懼面對吃力不討好的『衝突情境』。

績效面談一定是敵對立場或衝突情境嗎?其實不是的,績效面談的真正用意在於溝通,藉此讓主管與部屬形成共識,並確定彼此朝相同的方向努力,但往往因為部分主管自身對績效面談存在一些迷思或不了解,導致主管們對績效面談產生卻步甚至排斥的心態,沒有進行或是不成功的面談,久而久之可能會讓績效考核淪為形式作業,失去意義。

落實績效面談是do the right thing,那麼如何才能do the thing right呢?在績效面談前,主管必須先做好自我修煉,並擬定行動方案,如此便可以準備展開一場有效的績效面談了!

首先介紹三大自我修煉:

自我修煉一:瞭解績效循環(又稱管理羅盤)

當員工績效不彰時,切忌以表面問題做判斷與處理,應該深入探討真正原因何在?唯有深入了解影響員工績效不彰的關鍵因素才得以對症下藥,解決問題。績效循環包含13個相互獨立的關鍵因素,可區分如下:

一、個人因素:包括知識、技能、核心信念(價值觀)、風格偏好、天賦能力與企圖心等六項。
二、管理因素:包括是否建立明確績效目標、提供機會表現、溝通管道、工作系統(流程)、公司文化與結果(獎勵措施) 等六項。

最後橫跨個人績效因素及管理因素則是「回饋」。透過績效循環了解影響員工績效的關鍵因素,並選擇與執行最佳的解決方案。

自我修煉二:瞭解績效面談的目的及員工的內在需求

希望透過績效面談讓員工了解自身狀態、績效展現程度以及未來發展方向,並讓彼此有機會「達成共識」,找到一個雙方都同意的實際目標且建立更穩固的合作關係。

許多主管在績效面談的過程中,都著重在檢討過去的績效表現,而忽略肯定員工以維持現在績效,對於最重要的建立未來績效發展計畫也僅輕描淡寫的帶過,因此,才會讓員工對績效面談聞之懼怕。

根據Alfred Adler提出員工內在需求-安全感與保障、歸屬感、重要感,Ted再加上支持感橫跨這三階段之理論發現,瞭解員工真正的需求,才能設定激勵誘因使其滿足,當然,在績效面談過程中,了解員工真正的內在需求,並提供員工所渴望的資訊及回饋,是影響面談成效的重要關鍵。

自我修煉三:學習溝通3V模型

在績效面談中,溝通技巧是很重要的工具,有效的溝通會容易讓員工持正向的情緒,面對問題並接受挑戰,在完美的溝通情境中,是透過視覺、聽覺與言辭三途徑傳遞信息:

一、視覺(Visual)溝通:溝通的「可見」部分,包括態度、實體的環境、肢體動作等。
二、聽覺(Vocal)溝通:溝通中被聽到的部分,包括信息如何被聽到、信息的步調、聲調的變化等。
三、言辭(Verbal)溝通:溝通信息的實際內容,包括字句的選擇、信息的結構、信息的複雜程度等。

另外,在績效面談中常出現的溝通干擾包括:先入為主的想法或偏見、實體面談環境的安排、個人不同的學習風格、接收者對訊息缺乏興趣等等,都是主管們在面談中必須注意的潛在問題。

再來談談行動方案的五大步驟:

步驟一:績效文件系統化

績效考核必須採用客觀的方法,設定評估的關鍵績效範圍,包括完整的文件、平時的表現與行為紀錄以評估績效,並據此作為績效面談的基礎,這個流程必須前後一致且持續進行,系統化可以有效的蒐集資料並公平的評估所有員工。

步驟二:績效面談的事前準備

艾森豪將軍說:「計畫失敗就等於是準備失敗。」在開始績效面談之前,你必須做好準備工作,整理好面談的思維、蒐集資訊與資料、並且清楚設定面談後期望的結果。如果主管在沒有準備好的情況下進行面談,極可能使面談無效益,甚至影響雙方觀感及互信程度,造成更多的困擾。

步驟三:取得過去績效的共識

績效面談的目的在檢討過去績效及建立未來目標,但主管如何讓員工了解評核的標準與結果以及主管的考量與看法,是形成共識成敗的關鍵,如果,讓員工感受到是單向的溝通、不公平的對待,甚至產生對立或不平衡的心態,將可能影響員工的衝勁、降低員工改善未來績效的意願,主管的溝通能力及方式不得不慎。

步驟四:共同規劃未來目標

當雙方取得過去績效的共識後,則應與員工共同討論未來個人的發展目標、績效指標及達成目標的方法及應加強的能力,在這個討論的過程中,應該讓員工充分參與並主動提出達成目標的最佳行動方案,同時主管應適度的給予承諾、合理的提供資源及協助,以建立未來發展的共識。

步驟五:完成面談流程

面談結束後,雙方應該都清楚了解達成目標的必要行動,有時員工會開始感到無所適從、有點畏懼,甚至「沒有安全感」,此時,主管充分的支持及協助,是員工安定下來最重要的關鍵;也就是主管開始執行「績效管理」,若出現阻礙員工達成績效目標的新資訊或環境時,則視需要修正該目標。

筆者幾年前以人資主管身份進行一場資遣面談,被資遣的人是一位年資近五年的女性員工,其考績連續兩年在部門中都殿後,主管判定不適任而予以資遣,當她聽到被資遣的原由時,她激動得淚流滿面久久無法言語。我理所當然地猜想,她的難過是因為一時無法接受被資遣的事實,同時也為不知道未來何去何從而難過,氣氛凝結了約莫二十分鐘,當她情緒慢慢回穩後,她開口說:「我沒辦法接受的是為何連續兩年四次考績都是乙等,但卻沒有任何一位主管告訴過我,我考績這麼差的事實及原因,我根本不知道,連改善的機會都沒有。」她的這一句話讓我驚訝且羞愧,此刻換我無言以對了,身為HR主管的我對績效制度沒有落實而深深自責,也為她的主管不教而殺的行為感到難過。

相信大部份的部屬都像那位女性同仁一樣,希望有機會得到主管真誠的告知,自己哪裡表現得好,而哪裡需要改善,在各位主管們了解績效面談的重要性及影響後,期望主管們未來能勇敢並運用自如的展開績效面談,給部屬也給自己多一點學習、成長的機會。

透過績效面談SOP──GROOM五步驟,談入人心,一起來看看老師怎麼說。

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