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日期 |2022.04.08

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OKR是目標管理、或績效管理?一次看懂

文:王怡淳

原文標題:OKR是目標管理、或績效管理?三大迷思一次看

重點摘要

新的一年又到了,今年團隊有哪些新目標?要如何達標?相信多數主管都心有戚戚焉。

主管不僅要確保團隊戰鬥力提升,還要協助團隊部屬設定個人的績效目標,並努力達成。激勵部屬,是一門很大的學問,本文將分享12項實務技巧,從目標設定、制定計畫到團隊合作,協助主管們建立高績效團隊。

離開Intel(英特爾)後,選擇在領導管理、組織策略的領域,與企業交流過去職場的管理經驗。直到北京一家互聯網企業邀約,希望我分享在Intel的OKR經驗,才瞭解英特爾前總裁Andy Grove被市場尊稱為OKR的創始人;而John Doerr-這位英特爾前員工,被市場稱為OKR推手,他的著作描述的OKR價值與內涵,則是我在Intel服務13年,每天經歷的團隊運作與企業文化。

目前有不少顧問講師將OKR與數位轉型、績效管理、敏捷組織、經營策略、目標管理、過程管理、KPI、OGSM等管理主題,連結比較後授課宣達。這些年下來,OKR應該過了知識普及的階段,但我發現市場上對OKR依然是眾說紛紜。

OKR是什麼?與傳統績效目標管理有什麼不同?我觀察市場上流傳OKR的概念與內容,和我在Intel所經歷認知的有很大的不同。以下是我的理解:

OKR是什麼?

OKR是目標管理?還是績效管理?這兩者什麼關係?

首先,目標管理 (MBO-Management By Objective),是由管理大師彼得·杜拉克提出,要義是將企業使命與策略轉化為企業目標,再轉化為部門及個人目標,各層級明確目標後,在合宜的制度文化下,為目標的達成而努力,並在期末依目標完成情況,進行考核評估和獎懲。

第二,績效管理是為了提高團隊績效,採取了績效計畫制定、輔導實施、評估考核、回饋面談等循環的運作。

第三,上述兩者的關係是什麼呢?Intel前總裁Andy Grove師承彼得·杜拉克的MBO精髓,建立Intel的OKR實施架構(Intel內部稱iMBO)。這架構包括三個層面:

層面一:目標與關鍵結果的設定準則,強調以下3件事

1、目標與關鍵結果的挑戰度與可衡量性(Intel內部術語:AMB-As Measured By)
2、上下級目標的契合
3、目標完成後所造成的影響力

層面二:執行目標的過程

透過PDCA (Plan、Do、Check、Action),經由目標執行的過程,培養團隊與個人的當責心態與作為。

層面三:企業具備的制度與文化

亦即由下而上、少就是多、公開透明的文化及相關配套制度。

最後綜上所述,Intel 的OKR內涵,是符合目標管理的範疇,執行OKR的目的是提高團隊的活力與績效,而OKR所重視的目標設定品質,與執行過程的持續改善,直接影響到績效的好壞,因此,OKR是為提高績效的一個目標思考執行框架。

OKR與其他目標績效管理方式的不同

不論企業常問的KPI、OGSM等,OKR 在框架理念、目標制定方式、訊息公開方式、團隊回饋溝通輔導的方式等都有所不同。而最值得注意的是OKR運行的基礎、由下而上、少就是多、公開透明。這3個精髓衍生的制度文化,若企業不依序建立,導入OKR將徒勞無功。

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OKR與經營策略的關係

OKR能幫助企業的經營策略嗎?組織高層承接企業的願景使命、訂立經營策略,接著陸續制定公司、部門和個人的目標,而OKR的導入,是在企業經營策略制定之後,來協助團隊訂立與執行目標。

這兩者的實施是前後關係,同時OKR強調的目標必須上下契合,讓部門或個人制定目標時,必須連結企業的願景、使命、價值觀、策略及目標。

敏捷組織是執行OKR的必要條件?

企業常問到:執行OKR,是否需要素質好的團隊?這問題有點雞生蛋、蛋生雞的味道,若是行之有年的組織,可期望OKR導入體質調整之後,逐漸形塑為敏捷組織,若是籌建新團隊,倒是可以招募經歷OKR洗禮的成員,以加速敏捷組織的形成。

總結

目前市場上談的OKR,有經營策略、績效管理、目標管理等不同視角,也有所謂的學術派、人資派和實戰派之分。OKR從Intel傳到了Google之後,或許為其他理論工作者重新詮釋了。

不同視角與派別的知識點側重,也帶給企業更深更廣的思考與辯證,而我經歷認知OKR,它的效能發揮,是必須從團隊運作的角度切入,從實踐中學習、從過程中驗證。

*本文獲作者商周.com授權刊登,原文刊載於商周.com專欄部落格

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