原文標題：如何提升企業績效考核效能
2021年，104 FBI報告統計，38.4%的企業在管理上最常遇到的管理議題，即是「績效管理淪為形式」。 解決關鍵之一在於提高績效考核效能，將與員工、部屬們對談的內容、頻率、客觀性更進一步提升，讓績效管理真正落地實施，發揮效能！
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自從2020年1月1日勞動事件法實施後，對於企業，無論是招募、到職、在職、教育訓練、調動到離職、資遣、退休等事項，都帶給企業程度不一的影響。而其中令企業困擾常見的項目，則是年度績效考核和人才招募甄選面試。企業若依照過去行之多年的習慣作法，則往往容易誤踩地雷，且很遺憾地易衍生出層出不窮苦惱的勞資糾紛和緊接而來沉重的訴訟成本 (更慘的是同時易引起組織內部員工們的負面學習效應 – 有樣學樣! )
而此篇文章將聚焦在最常被詢問的議題之一 ──「如何提升企業績效考核效能」。實務中「如何提升企業績效考核效能」的常見關鍵核心要件，往往在於建立「高效的績效考核回饋」。而建立高效的績效考核回饋，則須具備下列三項關鍵成功要件：
成功要件一、績效考核回饋頻率的持續經常性
依據研究報告顯示，於績效考核流程中，主管若能持續提供經常性正式和非正式的績效考核回饋給部屬，則更能提升此部屬的工作投入度、滿意度和工作效能/效率。相反地，許多企業一年只進行一至兩次的績效面談（甚至因為主管忙碌而乾脆忽略了），而因為缺少主管的經常性回饋，也常常因此負面影響部屬的工作投入度、滿意度和工作效能／效率。
成功要件二、績效考核回饋內容的專業性
為確保績效考核流程中績效考核回饋的專業性，建議主管可遵守下列績效考核回饋的步驟來確保溝通品質和成效。而此績效考核回饋可包括「請求和接受績效考核回饋」和「給績效考核回饋」兩種
（一）請求和接受績效考核回饋的六步驟
此六步驟適用於當主管請部屬針對公司和主管自己本身，提供績效考核回饋的時候可以使用。
一、建立領導典範和成長型思維
領導典範需靠主管平時長時間持續嚴守，並以具體行為落實自己的誠信品德操守、以身作則、說到做到，且展現對團目標的關心 (而非自己的私利和私心)、對於部屬們公平一致性尊重關懷等等，逐漸建立主管自己在部屬們心中的領導典範。主管一旦建立這典範，自然能提升部屬們對於此主管的信任感和此團隊的歸屬感、承諾度和向心力。而在成長型思維下，所有部屬提供給主管的回饋，都是能讓主管和整體團隊更好的建議，因此建議主管能培養成長型思維，並抱持開放心胸來接受部屬的回饋。
二、主動請求
因為實務中多數部屬不習慣主動提供回饋給主管，因此建議主管可透過定期會議程序的方式鼓勵部屬提供回饋給主管。
三、心平氣和地接收
能有效展現此步驟三和四的必備要件，包括 -- 事前成長型思維的建立、平日的持續練習、言行一致、多問少說教或辯解。除此，也可嘗試採用 NLP (神經語言程式學)技巧來快速達成效果。
四、虛心地檢討
於此步驟中，主管可邀請部屬多提供具體的實例。
五、誠心感謝
誠心與否的關鍵是在於主管日後的行動 – 是秋後算帳或惡意打壓和報復呢? 還是予以部屬重視和鼓勵呢? 而主管後續的行動不僅深刻影響績效考核回饋的成效，也更擴大直接影響到公司內部推動的學習型組織、敏捷性組織和組織數位轉型等等專案的成效。
六、具體行動
此步驟將決定部屬是否下次會願意繼續提供績效考核回饋給主管。因此，如果部屬的回饋的確是需要一些時間來落實或窒礙難行，主管都應即時同步讓部屬知道。
（二）給績效考核回饋的六步驟
此六步驟適用於當主管提供績效考核回饋給部屬的時候可以使用。
一、建立領導典範和正向意圖
主管需先檢視自己是否抱持關懷態度、自己是否符合領導典範，以及給回饋的方式、態度、時間和地點是否適當。
二、請求許可
給回饋之前，主管先詢問部屬，並和部屬約好時間，這能夠讓部屬先有心理準備。
三、陳述具體觀察
無論部屬表現好或不好，主管都需要具體地將部屬的表現說出來。
四、說明部屬的行為會產生什麼樣的影響
當部屬表現好時，主管應告訴部屬他做得好的方面，並鼓勵他繼續保持。當部屬表現不好時，主管應告訴部屬他做得不好的方面，並要求他立刻改善。
五、暫停一下
讓部屬消化資訊，以及平緩情緒。
六、鼓勵部屬提出行動計畫
當部屬自己主動提出時，部屬對於後續行動的參與度、認同感和當責感就會比較高。
成功要件三、績效考核回饋內容的客觀性
要能提升績效考核回饋內容的客觀性，則須達成兩關鍵要務 – 「辨識績效考核的偏誤類別」和「避免此偏誤」。
為了能清楚具體辨識績效考核偏誤的內容，我們首先需要先認識績效考核的偏誤類別。
而實務中最常見的績效考核的偏誤類別包括下列三種：
- 刻板印象偏差：主管往往會因為部屬的年齡、容貌、性別，以及學歷，產生一些刻板印象。例如，有些主管偏愛年輕面貌姣好的女部屬或知名大學畢業的年輕部屬，或是年長的部屬往往容易不明就裡地被放入資遣或勸退名單中。
- 月暈效應與尖角效應：月暈效應是指，當部屬在某次工作中有很好的表現，主管就認為之後他做任何事都會做得很好。而尖角效應則是，當部屬在一件事上面犯錯，主管就以偏概全地認為，他以後做任何事都很容易出錯。
- 過於寬鬆與過於嚴謹偏差：過於寬鬆偏差常常是因為主管不想當壞人，因此團隊每個部屬都被評估得很高。相反地，若主管對自己很嚴格，他因此也以相同的標準對待部屬，因此團隊每個部屬都被評估得很低。
常見降低績效考核的偏誤的方式包括下列三種:
- 於年初設定符合SMART 原則的年度績效目標和關鍵績效指標 (KPIs: Key Performance Indicators)：
- S：明確的（Specific）
- M：可衡量（Measurable）
- A：可達成（Achievable）
- R：相關的（Relevant）
- T：有時限的（Time-bound）
- 持續經常地提供正式和非正式的績效考核回饋給員工。
- 將每次績效考核的討論結果以正式文件方式保存並備檔，以作為日常團隊績效討論的參考基準(積極性目的)和未來勞資爭議時舉證(消極性目的) 用途。
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