當專業技能遇上生成式AI,你會因此變更強、還是被取代?一圖看懂你與AI的距離

Cheers快樂工作人
2024.07.16
2269次觀看

面對生成式AI在職場上掀起的驚濤駭浪,有人已跟上潮流及早擁抱,但有些人仍在抗拒或猶豫。這群人害怕一旦投入AI會不會哪天就被取代,因此遲遲不願接觸AI。你是否也這樣焦慮?Linkedin將工作依AI互動程度分成3區:被AI增強、被AI顛覆、與AI隔絕。不妨先了解自己屬於哪個區塊,而非困在AI取代人類的單一思維陷阱中,才能轉出職涯新方向。

文/李佳樺 由Cheers授權轉載

全人類都已經見識到ChatGPT的厲害,它幾乎能參與所有白領工作者的任務,只要輸入幾句話,程式碼、圖片、文案、企劃等都能在彈指間完成,機器聽命行事變得前所未有的簡單快速。ChatGPT世代,真的如同OpenAI執行長山姆.奧特曼(Sam Altman)所言,是「人類歷史上最幸運的一代」嗎?

現況:企業多以單一部門試驗為主

根據麥肯錫2023年8月的報告《Generative AI’s breakout year》(生成式AI爆發年)指出,有6成的組織都曾在工作中使用生成式AI。然而過半數(55%)皆限縮在單一部門,2個部門都使用的比例降至31%、3個部門16%,4個部門以上更僅有6%,且與前兩年數據比較,並無明顯成長(圖表1),可見企業並沒有因為ChatGPT橫空出世,就開始廣泛使用AI。

然而,ChatGPT確實讓AI走進非科技業工作者的視野。台灣人工智慧學校校務長蔡明順觀察,自2017年開始輔導企業應用AI至今,前來接觸的經理人以科技業居多,現在則越來越多元,有法律人、行銷人,也有產品設計人,他發現更多知識工作者的神經緊張了起來。

但在落地應用上,台灣企業仍在早期階段,2023年《Cheers》在兩千大企業人資長大調查中發現,高達8成企業尚處於觀望或未關注其發展,僅有1.6%的企業已透過AI導入,減少人力;18%正在進行試驗或推廣(圖表2)。顯見尚有許多現實面需要考量。

「金融機構是最不適合在AI時代生存的行業。」國泰金控總經理李長庚指出,金融業受法規監管嚴格,必須使用已被驗證的技術,腳步自然緩慢;許多追求穩定的大型科技製造業如Moxa四零四科技也制定相關規範,限制ChatGPT在與產品高度相關的研發部門運用,例如要連公司VPN才能存取的資料,就不能輸入在ChatGPT的聊天視窗中。

觀察目前各產業AI應用現狀,生成式AI應用最多集中於三個面向:人資、客服、行政。

例如台積電、聯發科開發專屬AI人資聊天機器人,緯創發展AI面試、離職預測;宏碁資訊透過AI打造知識管理平台,讓串聯、檢索文件更容易;國泰開發自有智能客服,提供部門75%的量能,然而人力客服進線量並未減少,原因在於人工可處理更為複雜的問題,或針對長者、身心障礙者提供服務,是人機協作順暢的案例。

蔡明順分析AI早期採用者的動機大致分為三類:(1)組織規模大有自動化需求、(2)面臨國際競爭、(3)供應鏈要求,都可以發現大部分的應用集中在「對內」降低工作量、削減成本,而非用於創造新服務、產品或商業模式等與利潤直接相關的業務中。

相反的,AI高效能組織(麥肯錫定義:2022年至少20%税前利潤歸因於使用AI的企業)將AI用於「創造商業價值」的比例是其他企業兩倍。兩相對照下,多數台企善用AI的能耐還有一大段路要走。

雖然有人跑得快、有人慢慢走,但企業遲早會走進全面使用AI的時區,領導者如何打造人機協作的職場?

組織面對AI:人性是關鍵

就像用人要了解優劣一樣,應用AI前,也要先理解其能力與局限。哈佛大學與BCG波士頓管理顧問公司合作,研究其顧問與ChatGPT協作的成效,發現有使用AI的組別,效率平均成長25%、品質成長40%,然而在部分任務上,使用AI的錯誤率卻很高,竟達19%。

論文指出,AI並非全能,在每個領域的表現都不同,亦即在能力範圍內的任務,可為工作者帶來效益;超出能力範圍的工作,例如需要同理心、判斷情緒的複雜問題,則容易誤導員工,反而幫倒忙。下一步如何優化、用對AI至關重要。

研究中提出兩種適配方式值得參考。第一種是半人馬(Centaurs),辨認出AI擅長的部分,並定位出明確的角色分工,例如顧問製作簡報,用AI進行數據分析、生成報告初稿,最後再自行彙整、分析;第二種是半機器人(Cyborgs),顧問與AI的界線較模糊,整合更深度。例如顧問進行市場研究,AI即時給予建議與分析,顧問依此調整策略與方向,兩者共同完成任務。

當員工開始試驗AI,如何創造效益是管理者的新任務。

「如果你沒有考慮到員工是害怕改變的,轉型很容易失敗。」IBM在人資部門導入許多AI應用,例如內部職位媒合、專案人選自動推薦機制等,IBM台灣人資長李欣翰指出,當時在試驗的階段,就考慮到目標要隨時因應試驗結果機動調整,將原本一年一次的考績,改為一季一次,讓員工不需要在面臨變動時,還要遵照年初不同時空背景訂定的KPI,進而加速轉型。

AmazingTalker是少數超過4個部門都有使用AI的企業代表之一,他們已經做到將執行的時間成本大幅下降,且人力縮減20%以上。下一步,執行長暨創辦人趙捷平思考的是如何重構部門與階層,提升每位員工解決問題的能力,讓AI協作發揮最大效益。

他一改過去以功能為部門分界的思維,把設計部、工程部、內容部打散,每個部門裡都有設計師、工程師和產品負責人,消除專業間的知識落差,提升全局觀。同時,他將主管制改為教練制,教練的OKR中比起流量、業績,更看重是否幫助組員成長,以此輔助同仁發現問題、解決問題。趙捷平觀察,目前約有3成員工掌握高層次思考力。(延伸閱讀:AI時代主管四大考驗:「AI員工」效率高但有時不受控,如何管理人機協作?

個人面對AI:3族群的不同思考

面對AI在職場掀起的驚濤駭浪,個人又該如何建立正確心態站上浪尖?職場上大致可分為3大族群:抗拒族、猶豫族、上手族。

1. 抗拒族:這群人害怕使用AI,更擔心被取代,要破除此焦慮,就要以技能為單位分析工作。Linkedin將工作分為3種不同與AI互動的關係:「被AI增強」(Augmented by GAI)、「被AI顛覆」(Disrupted by GAI)以及「與AI隔絕」(Insulated from GAI)。

(製圖/Cheers)
  • 「被AI增強」的工作,指的是AI能取代工作中繁瑣、重複但耗時的低價值工作,讓人專注於較難被取代的高價值任務。例如人資使用AI後不需看上千份履歷,而是由AI挑選出合適者、面試篩選,人資只要做最後決策,並透過說服技巧邀請人才加入;數據分析師可使用AI清整資料,自己專注分析與解釋。
  • 「被AI顛覆」的工作,指的是工作中大部分的技能都會被取代,需要以更高的創意與技能重組來因應,例如翻譯工作,AI可做得比人類有效率,人可以轉換為專門審核AI翻譯,或是專注於特定領域的翻譯,例如法律或醫療。
  • 「與AI隔絕」的工作,指技能屬於AI無法做到的,藍領工作者多屬於這類,例如農夫、水電工;或需要與人互動、處理情緒的工作,如保母、護理人員。

先了解自己屬於哪個區塊,與AI的互動關係為何,而非困在AI取代人類的單一思維陷阱中,才能轉出職涯新方向。

2. 猶豫族:這類工作者了解如何運用AI提升生產力,但擔心沒有獲得相應的金錢報酬,或變相遭主管增加工作量,而猶豫是否要大幅度在工作中使用。

臺師大科技應用與人力資源發展學系副教授孫弘岳過去有15年以上的金融業經驗,目前協助多家企業導入AI面試。他觀察這種猶豫心態,在科技變化浪潮下,一直沒變過。

「想想30年前爸媽8小時能完成的事情,跟你現在用電腦8小時能做完的事差了多少倍,但我們的薪資卻凍漲,」孫弘岳說出箇中矛盾的心情。

不過, 與其算計付出的回報,更應該思考創新的價值,因為錢潮還是往創造「別人做不到」的方向流,當中蘊藏著新的高報酬機會點,與其觀望,不如成為先行者。

3. 上手族:這群人對AI協作已經駕輕就熟,時間成本大幅下降,多出許多可利用的時間與精力。然而許多人都滿足於現狀,認為既然AI讓自己3天就能完成一周的工作量,另外2天是否就不用工作了?

宏碁全球人資長林弘道提醒,若抱持此心態,按照AI發展的速度,過不久,很可能你連上班一天的機會都沒有。

以宏碁人資部門為例,如果原本的招募團隊有4個人,加入AI後,一個人就能做完撰寫職務說明、篩選履歷這些工作,剩下那位最會與AI協作的人資就能保證不會被淘汰嗎?林弘道表示:「只是淘汰得比較慢而已。」唯一的生存之道是不斷強化自己,追求更高層次的技能,例如設計新的員工體驗、提出人力策略等。

生成式AI開啟的新賽局,並不是你死我活的零和遊戲,改變習慣與思維,找到優勢所在、創造價值的人,就有機會玩得更久。

(原文標題:生成式AI與人才職能的3種關係:你會因此變更強、還是直接被取代?


推薦閱讀:

你是搶手的數位人才嗎?104有超多寶藏職缺等你探索⮕

104數發人才專區

台灣最大工作人交流平台,協助新世代透過學習、成長,實踐熱情工作與快樂生活。是對年輕人最具正向影響力的媒體,創造企業與人才間的對話,克服學用落差,推動世代互助與典範傳承。在人生每個重要時刻,給予工作者實用建議。