「我實在說不出口...」從NASA太空意外了解「沉默」對團隊未來有多危險

Cheers快樂工作人
2024.01.30
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2003年哥倫比亞號太空梭升空中傷到機翼,導致返回時空中解體。傷到機翼應該是一個顯而易見的風險,為什麼沒人發現?事實上,一位工程師早就知道了,但當他要求更多數據進行驗證時,主管拒絕了。檢討會上記者問該工程師:為何不提醒大家?他揮舞著兩隻手,擺出一高一低的姿勢,「我位階太低了,實在說不出口。」

文/高士閔 由Cheers授權轉載

如果你是主管,想讓成員有心理安全感,可以參考哈佛商學院教授艾美.艾德蒙森(Amy Edmondson)在天下大師論壇上所分享的提問法與步驟。

2003年1月16號,哥倫比亞號太空梭順利升空,卻在中途傷到機翼,導致2月返回地球時在空中解體,7名太空人全數遇難。

照理來說,在升空中傷到機翼,應該是一個顯而易見的風險,為什麼沒人發現?事實上,一位工程師早就知道了,但當他要求更多數據進行驗證時,主管拒絕了。

在之後的檢討會上,有位記者詢問這名工程師:為什麼不提醒大家?

他揮舞著兩隻手,擺出一高一低的姿勢,「我們位階差太多,實在說不出口。」

面對這個答覆,一位美國國家航空暨太空總署(National Aeronautics and Space Administration,NASA)的資深主管回應記者:「講不出口不是藉口,你有責任說出來。」

哈佛商學院教授艾美·艾德蒙森(Amy Edmondson)指出,這位主管沒有惡意,也很有說服力,但這就是問題所在。「道德上是對的、倫理上是對的,不代表別人會做出來。」換句話說,道德倫理和成效之間不一定是正相關,對的事不一定會發生。

原因在於,「主管和工程師之間充滿不對稱性。」員工指出問題,受益的是公司,而且可能要一段很長的時間才能證明他是對的;員工沉默,得利的是自己,且馬上生效。兩相比對之下,不論是基層工作者,抑或董事會成員,都會做出同樣選擇:沉默

為什麼心理安全感很重要?

艾德蒙森針對805位主管進行調查,曾因為保持沉默導致哪些後果,僅7%回答沒差、5%引發安全問題、33%浪費了資源、25%發生可以避免的錯誤,33%表示後悔。

「5%引發安全問題,乘以805位主管,就是40餘件,但世界各地的人寧願不講話。」

然而,面對VUCA時代(編按:VUCA是volatility(易變性)、uncertainty(不確定性)、complexity(複雜性)、ambiguity(模糊性)的縮寫),必須仰賴人才集思廣益,而想要所有夥伴敢於表達心聲,公司就得提供心理安全感(psychological safety),讓員工願意承擔人際風險,說出自己真實的想法,甚至勇於犯錯。

艾美·艾德蒙森《心理安全感的力量》
▲哈佛商學院教授艾美.艾德蒙森《心理安全感的力量》。(圖/天下雜誌出版)

艾德蒙森舉例,她曾和學生合作調查23家醫院的加護病房,了解他們執行品質改善計畫的成果,結果有兩項發現:

第一是在醫院扮演什麼角色,決定你的聲音、意見會不會被重視。信心指數最高的是醫生,再來是護理師,第三是呼吸治療師。這個結果並不讓人意外,但並非23家醫院都是如此,一些醫院不論職位,心理安全感都一樣高的。而這些醫院的治癒率、死亡率,都比缺乏心理安全感的團隊來得好。

第二項發現是,主管是團隊能否提供心理安全感的關鍵。艾德蒙森研究發現,假如成員對醫學主任(加護病房的主管)的評價是一視同仁、常常詢問同事「我疏忽了你要跟我講」,團隊的心理安全感多半較高。

針對主管該怎麼打造心理安全感,艾德蒙森有3項建議:1. 創造有利條件、2. 邀請參與、3. 有效回應

主管建構心理安全感的工具

創造有利條件邀請參與有效回應



1. 替工作建構框架:
針對失敗、不確定及
相互依賴性設定期望,
藉以明確指出表達意見的必要性。
2. 強調目的:
分辨什麼事處於緊要關頭,
為什麼此事重要,以及對誰有影響。
1. 謙卑面對情境:
承認自己(主管)不是什麼都懂。
2. 進行諮詢:
問一個好問題,並密切聆聽。
3. 設定結構和流程:
創造討論議題,
並提供討論的指導方針。
1. 表示讚賞:
認同部屬的發言並表示感謝。
2. 替失敗去汙名化:
討論、思考,以及針對接下來
該採取的行動集思廣益,
並提供部屬協助。
3. 制裁明顯的違規



建立共享的期望與意義。請同仁認為,
表達意見是受歡迎的。
持續不斷學習。
資料整理:Amy Edmondson《心理安全感的力量》

該怎麼讓團隊有心理安全感?

Step1 創造有利條件:由於每個人成長環境與經歷都不一樣,所以看待失敗的角度也不一樣,主管的責任就是建立共同認知。

設計公司IDEO創辦人大衛.凱利(David Kelley)就經常跟員工、學生,以及媒體說:「想要盡快成功,就得經常失敗。」他聘用頂尖大學畢業生,卻鼓勵他們失敗。這群一路贏上來的人才,也才敢於嘗試、勇於犯錯,進而擁抱創新。

值得提醒的是,創造有利條件也要因地制宜,比如生產線就不一定能鼓勵失敗、而是鼓勵指出問題。因為製造是有標準作業流程的,錯誤不應該發生,同樣能讓員工有心理安全感,願意主動發言。

Step2 邀請參與:創造有利條件之後,還必須讓員工願意跟著做。艾德蒙森認為最好的方法就是「當一個什麼都不知道的人」,因為不知道的人才會問問題,別人聽見問題就會來幫你,幫助的過程便能引發建議和討論。

問出廣度與深度的提問法

廣度思考深度思考
你的想法是什麼?為什麼你會這樣想?
我遺漏了什麼?你現在在擔心什麼?
還有什麼選項值得考慮?會順利照計畫進行嗎?
我們的競爭者是怎麼做的?可以一步一步講解給我聽嗎?
誰還有不同的觀點?如果這麼做會發生什麼事?
資料整理:Amy Edmondson《心理安全感的力量》

不然,堅持聽到反對意見也是不錯的工具,前通用汽車(General Motors)總裁艾佛瑞·史隆(Alfred Sloan)便非常善於此技巧。每次開會,只要高階主管都同意他的決策,史隆就會提議擱置討論,請他們回去想想反對意見,下次會議要來辯論。

當然,不是所有問題都要如此。「只有非常重要且不確定性高的議題,才需要反覆討論。」艾德蒙森認為,重要和不確定性是高品質對話的兩項前提條件。

Step3 有效回應:當部屬願意說出真相時,領導者怎麼回應,決定了團隊的心理安全感。說穿了,就是建設性回饋。

艾倫·穆拉利(Alan Mulally)接手福特汽車(Ford)時,公司有近百億虧損。當時,他要求高階主管每週會議要用「紅綠燈」來表示進度,綠色代表OK,黃燈代表下次開會揭曉、紅燈代表進度延誤。

一開始,所有報告都是綠燈。穆拉利便說:我們正走在一條損失170億美元的道路上。先幫團隊創造說話的有利條件,我們不是在談怎麼賺錢,而是避免怎麼虧損!

結果,美國區主管率先發言:新車型決定福特轉型能否成功,但新車款有問題!

穆拉利回答:「謝謝你說出來,你希望我怎麼幫你?」這就是建設性回饋,第一句話表示誠懇,自己有在用心傾聽;第二句話有建設性,代表下一步該怎麼做,而不是咎責:為什麼會發生這樣的問題?

隨著美國區主管發言,第二位主管也表達相同問題,第三位則說我有什麼解決方案,第四位則表示自己的工程師可以支援。

艾德蒙森表示,「整段發言不過12秒,不只點出問題,還列出可行方案,」這證明了許多公司其實不缺乏解決問題的人才,但當他們不敢發言,主管永遠得不到答案;想要讓部屬開口,心理安全感就是唯一的出路。

(原文標題:「我們位階差太多,實在說不出口」——為何你的員工總是選擇沉默?


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