各階層管理邏輯大不同，前王品執行長：高階主管請學會裝糊塗！｜觀點

巡店時看到同仁的工作流程不符合規定，如沒大礙我不會當面糾正，而是事後提醒主管多注意。我必須要忍耐、做到「迷迷糊糊的清清楚楚」，因為這不是執行長該管的。也就是說，高管內心要清楚公司發生的大小事，但請適度裝迷糊，提醒自己「充分授權」，不要事事急著出手。

文／楊秀慧（前王品執行長）

有一次，我在門店用餐時，突然聽見匡啷一聲巨響，原來是同仁不小心摔破了碗盤，剛好被我看到這一幕。

同仁一邊忙著收拾，一邊偷瞄我的反應，從那個慌亂又心虛的眼神不難想見，他心裡一定覺得：「慘了！今天怎麼這麼倒楣，摔破盤子還偏偏被主管看到，考績搞不好還會受到影響......。」就因為看到同仁的那個眼神，清楚同仁的心理壓力，後來再遇到同樣的情形，我一定把頭轉開，裝作沒有注意到，其實我心裡對門店發生的一切，絕對是清清楚楚的。

有些人會問，為什麼不直接對同仁進行機會教育？為什麼不當場去協助處理現場？為什麼我不......？那是因為，從基層同仁、中階主管到高階主管，每個角色都有它的功能，對待不同的位階角色，必須有不同的帶人邏輯與管理心法。

對於基層同仁，我希望他們對於工作可能在「清清楚楚的迷迷糊糊」階段。他必須根據教育訓練的內容，仔細正確地做好每個工作站的職責工作，「清清楚楚」地知道什麼時候要遞濕紙巾、水杯要怎麼送、咖啡甜點要如何製作，雖然背後的原理他可能「迷迷糊糊」，不知道為什麼流程是這樣設計，但沒有關係，基層同仁只要把事情做對就好。

至於中階主管，我希望他是「清清楚楚的清清楚楚」程度。店長、主廚、代理人、部門主管與幹部要「清清楚楚」地知道怎麼做(how)，也「清清楚楚」為什麼要這樣做(why)。唯有清清楚楚，遇到灰色地帶才知道如何判斷，才知道如何將企業的文化與價值觀傳承給基層同仁，高階主管才能放心把門店或品牌交到他們手中。所以如果遇到中階主管吵架或部門之間發生衝突，我會更嚴肅以對，因為這表示他們的觀念還迷迷糊糊，對於企業的理念精神不夠清楚。

至於高階主管，包括身為事業處主管或執行長的我，我都希望是「迷迷糊糊的清清楚楚」。也就是說，公司發生的大小事我都看在眼裡，背後的原理和脈絡我都「清清楚楚」，但有些時候我會故意「裝迷糊」，因為我要提醒自己「節制權力」，要「充分授權」，不要急著出手。

就像去巡訪門店時，看到同仁的工作流程不符合公司規定的 SOC，如沒大礙的我不會當面糾正，而是先裝迷糊，事後再提醒主管多注意。因為我知道我必須要忍耐，這不是執行長該管的，不要動不動就出手。尤其很多高階主管是從基層做起，他最清楚怎麼做才正確，但如果因為主管的能力比同仁強、經驗比同仁豐富，就處處出手，以後同仁就會等著主管做，甚至會害怕主管不滿意而不敢積極任事。如果我看到同仁顧客服務沒做好，就馬上衝過去服務，他要如何學習成長呢？

「迷迷糊糊的清清楚楚」也是為了避免造成同仁的壓力，如果我當場糾正，他的工作情緒一定會受到很大的影響，要怎麼把服務做好？以前我也曾覺得自己很親民，和同仁感情很好，應該不會給大家壓力，但後來我發現，光是事業處「主管」、「執行長」這樣的頭銜，對他們來說就是壓力。

既然認知到這件事，我更要提醒自己節制權力，門店管理、教育培訓應該是店長主廚的職責，我不能搶同仁的工作。分工清楚，權責分明，也是我擔任主管之後的學習，尊重每個螺絲釘，允許同仁有跌倒犯錯的時候，不要剝奪他們學習的機會。

高階主管應該把時間心力花在發想決策，關注外部環境趨勢與競爭者，在該扛責任的時候義不容辭地扛下來。所以擔任執行長後，我就定義得很清楚，巡訪門店不再是以巡店為目的，因為巡店是事業處主管和區經理的工作，我去門店是為同仁加油打氣，讓同仁知道執行長和他們站在同一陣線，我是去關心同仁，當他們的啦啦隊。

「建議」不等於「交辦」

因為我抱持的是「迷迷糊糊的清清楚楚」，所以我一定會看到營運細節或問題，只是我不會當場糾正，而是事後再提醒主管。例如我覺得某間門店的裝潢有點老舊了，不太符合品牌形象，我會把建議提供給主管「參考」，而且我會提醒主管，「請分清楚『建議』和『交辦』」。

建議，是我提供觀點給主管參考，身為主管，你必須自己下判斷；交辦，則是我以執行長的職責交代辦理，主管必須去處理，「請勿把『建議』當成『交辦』！」因為有時候同仁會在會議以外的場合和我聊一些他們的創意點子，我聽了之後說，「如果你們有興趣可以研究看看、比較一下」，結果同仁卻詮釋為執行長「交辦」、執行長「已經同意」。這時候我就會認為是主管沒有guts，沒有獨立思考的能力，不敢提出自己的觀點。

所以我常提醒同仁，「如果是『交辦』，我會很清楚地下達指令，而且確認什麼時候要交付成果；如果是『建議』，我們只是彼此交流意見，不會有交付日期，也不會追蹤成果。」「研究看看」不等於「同意」或「交辦」，我只是提供意見參考，不是幫你「拍板」，如果需要拍板，請登記會議時間並要求決策。

既然語言溝通與解讀有可能產生誤會，後來我也在信賴與授權的基礎上訂出規範，哪些事項必須提報會議決策，哪些事項授權主管決定；包括對外公關發言也是，各品牌只能針對自己品牌的事務發言，至於涉及其他品牌或公司整體的內容，必須透過對外公關單位，避免產生誤會。

無人管理下的自律

從基層同仁、中階主管到高階主管，我都希望同仁明確知道自己的功能角色，每個位置都有各自的任務，也有各自的標準與要求。當大家都各司其位時，整個企業才會如機器般運作順暢。尤其是連鎖店的經營管理，如何讓同仁自動自發完成工作呢？我認為必須培養「自律」的精神，尤其在沒有人看到的地方，更要懂得自律。

任職事業處主管時，每年我都會帶同仁組團出國學習考察，至少會安排四天的行程，每天吃六到七家餐廳，除了三餐，還有下午茶和宵夜，從早吃到晚的「飽足」行程，老實說已經不是味蕾的享受。

有一次，我們前往東京考察，最後一天早上安排要去築地市場，連續三天的行程滿檔，連吃二十多家餐廳，大家早已露出疲態。第三天晚上，幾位同仁竊竊私語，不知道在討論什麼，後來和我很熟的研發主廚跑來說：「大美女，大家覺得築地去過很多次了，而且連吃三天很撐，明天早上能不能讓大家睡晚一點，留一些時間給大家逛街買東西？他們怕你會生氣，所以派我來問你。」

我聽了很生氣地說：「我們又不是出來玩，是出來工作！」研發主廚嚇了一跳，他沒想到一向親和的我會這麼嚴肅，趕緊澄清說：「是同仁叫我來問的啦，他們覺得你不會生我的氣！」我馬上就說：「不要找那麼多理由，出自你的嘴巴代表你也有這樣的想法，不要推到別人身上！我知道你們對這樣的行程已經覺得厭倦，但是工作就是工作，在沒有人看到、沒有人監督的時候，一樣要自律地把工作做好，這樣才是專業啊！」

我想表達的是，身為中階主管，他應該要能明辨是非，直接糾正同仁錯誤的想法，而不是說成「幫」同仁反應，我不能接受這種推託的態度。

雖然考察很辛苦，但工作就是工作，不是出來玩樂，兩件事情要分清楚。更重要的是，在沒有人看見的地方一樣自律，才是我們應該有的作為，而不是公司看不到就無所謂。他只好一臉委屈地回去告訴其他同仁：「我被大美女罵了，明天早上一樣四點起床。」

對我來說，考察就是工作。每次考察前，我們都會蒐集資料、寫企劃書，規劃要去吃哪幾家餐廳，事先分配不同功能的同仁要負責觀察哪些重點，行程最後一天每個人都要發表學習的心得，分享有哪些地方未來可以運用在品牌。

那次考察的分享發表，大廳的同仁分享他觀察到的顧客服務，師傅分享他看到哪些菜色，回來可以嘗試研發。輪到研發主廚分享時，他說：「我這次學習到，在沒有人看見的地方也要懂得自律。」事隔多年，每次聊到這件事他都說，「大美女你當時罵得很犀利耶！而且你沒有罵別人，只有罵我！」但他也說，從此之後，他出去巡店很疲憊的時候，都會想到我對他說，「在沒有人看見的地方也要懂得自律，把該做的事情做好才是專業」，他說再怎麼累還是會把行程跑完，「因為我的老闆就是這樣的人。」

從事餐飲業，吃，就是我們的工作，也是最甜蜜的負擔。很多做餐飲的人胃都不太好，因為用餐不定時，試菜又會暴飲暴食，一路從早上試到下午，每次試菜結束的那幾天，我都只能吃稀飯水果。就像籌備義塔時，為了測試師傅烤披薩的技術，整天就要嘗一百片左右，每一片都只吃一口，吃完就吐在旁邊的垃圾桶，吃到那陣子看到披薩就害怕，但，這就是我的工作。

有一次去日本的米其林餐廳試菜，通常法式料理後面都會有起司吧，可以配紅酒、配水果、配蜜餞，但是有些味道很臭，甚至臭到有同仁說：「我從來沒有吃過這麼臭的起司，好像香港腳喔！」結果右手邊那位第一次出來試菜的同仁，把湯匙拿起來又放下，嘆一口氣，來回反覆了五次，我只好無奈地鼓勵他：「鼻子一捏，放進去就對了！」他就真的捏著鼻子吃進去，眼淚還同時流下來！

「試菜是工作，不是飽足我們的一餐！」試菜時絕對不能帶入自己的飲食喜好，即使當時已經填飽肚子也不能拒絕，因為這就是我的職責，而督促所有人完成這件事，更是我身為高階主管的功能和角色，我必須「清清楚楚」，用「自律」的態度面對專業。

解決不同位階的管理問題，讓每個角色自動自發的TIPS

用不同的帶人邏輯帶領不同的功能角色：基層同仁要「清清楚楚的迷迷糊糊」，中階主管要「清清楚楚的清清楚楚」，高階主管要「迷迷糊糊的清清楚楚」。
高階主管要節制權力，權責分明，充分授權，不要剝奪同仁學習成長的機會。
要提醒同仁勿把「建議」當「交辦」，要有獨立思考的能力，並透過制度規範，避免語言溝通與解讀的誤會。
連鎖店的經營管理，從培養「自律」精神做起，沒有人看到的地方，也要懂得自律才是專業。

節錄自：商周出版《我這樣管理，解決90%問題！前王品執行長楊秀慧靠小框架扭轉大問題的管理學 / 楊秀慧著》

加入粉專，每天收看職場力最新文章

經營管理領導帶人