文 / 薛雅齡 致伸科技人資長，前鴻海科技次集團人資長，《用人資味》作者
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我 2019 年 8 月在《用人資味》書中是從個人篇的自我對話，開啟高效思維模式、組織篇的人力資源營運實務和未來篇的挑戰與機遇來分享在人力資源領域的經驗。
2022 年站在高階經理人策略夥伴的角色，以業務驅動觀點（Business Driven）和人資專業驅動（HR Professional Driven）二大面向將人力資源體系和能力解構，再結構化分為四大塊，32 項必備能力，並提出未來人力資源組織可能發展的組織設計方向，升級成為組織能力發展中心（Organization Capability Development Center, OCDC），進行組織價值的管理，區分成三大發展中心，人才發展中心（Talent Development Center）、數字化營運中心（Digitization Operation Center）、文化品牌中心（Culture Branding Center），也因應組織需求變化而需要不同技能 HR 人才加入未來的組織。
【Business Driven】業務驅動觀點，從「組織發展」及「人才發展」切入，這部份是硬功夫，重視管理系統及流程體系
A. Organization Development – Provide HR total solution to facilitate business unit achieve business results 組織發展，提供人力資源解決方案協助業務單位達成營運結果
- Business Acumen，簡單的說就是 HR 必須「懂業務」，產業知識、產品知識，競爭者分析，參與 BU 各項業務會議、主管和員工不定期訪談掌握最新的營動動態。
- Organization Design，組織設計是一門學問，從科層到網絡式、平台式、敏捷 agile 組織，以及不同組織大小、型態、生命週期，正三角到倒三角組織設計觀念的轉變。
- Talent Acquisition，當你懂業務和組織發展，就可透過共同語言，為客戶透過不同渠道找到最合適人才，透過 5B（Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce）方式取得組織所需人才。
- Key Talent Development，組織裡的 2-3% 關鍵職位人才對業務有 80% 的影響，如何將人才發展設定為營運循環及領導者 KPI，討論發展方向是成功關鍵。
- HR Resources Allocation，對於不同型態人才，在什麼地域才有最佳人才磁鐵的吸引效力，找到最適合公司的人才，放在對的位置，透過管理平台加強發揮最強戰力。（EX, RD 的分散式全球化佈局）。
- Employee Relationship，組織是由「人」組成的，領導風格、部屬成熟度及組織文化塑造的工作環境，及員工個性、抗壓力、向上 / 向下管理等會建立起 N 種排列組合，免不了會有大大小小的員工問題，這部份也是 HR 最無可取代的部份，不論 AI 智能化的程度多高，都很難精密計算和提供「人的溫度」。
- Productivity Management，提升生產力是管理上的必要之惡，外在環境的變動及內部人事成本不斷的上升，每個團隊都必須要能運用更佳的工作方式完成原本的工作，保持組織競爭力。
- OPEX / HC Control，除了銷貨營收和銷貨成本控制外，影響稅後淨利最大的一部份是管銷研的成本，其中又以人事成本佔的比例最大，需與生產力管理連動設計 KPI 指標，才不會擴充太快，吃掉企業應有的利潤空間。
B. Talent Development – Align with business strategy to develop and retain talents。人才發展必須與業務策略連結發展及留任人才
- Talent Pipeline，組織要人才梯隊定期檢討的機制是「知易行難」的事情，因為需要長時間才看到的成效，所以屬於「重要但不緊急的事情」，但往往當關鍵職位出缺時，機制又變得不重要，替補人選先上再說，CEO 是否能「以身作則」投入時間是人才梯隊機制是否能搭建並持續運行的關鍵因素。
- Young Talent Development，組織文化的土壤及人才策略是否適合讓年輕高潛人才發展？讓可塑性高的年輕人才可以有空間和機會挑戰不同領域的工作，與組織共同成長。台積電、鴻海每年新進上千位應屆畢業生，是因為組織型態的需求，還是組織用人策略上就偏愛用年輕人？進入到 2010-2025 年的 Alpha 世代，科技製造業還是新鮮人首選嗎？
- Leadership Development，領導者和管理者的差異，領導特質是先天或可後天培養？組織是否有定義共通的領導力培訓持續培育不同階層的主管，而不是大老闆看心情每年舉辦熱鬧的共識營就算完事？培訓資源佔營收多少 % 才是合理？
- Succession Planning，經營管理層的接班或備位人選究竟用什麼方法才能讓企業永續經營，內外部教練定期的 1 對 1 定期輔導，設計量身製定的個人發展計畫不代表就一定可以成功，候選人的意願、個性及積極程度都會是影響最終結果的關鍵因素。上市公司的董事會裡是否需要定期報告組織傳承的議題及進度？
- Talent Mobility，組織內部的人才市場流動與組織文化開放性，資訊透明度、規模有關，大型組織的多國管理就必須考量到派駐人才的管理制度的完整性及配套（攜眷幹部的房屋安排、子女就學、醫療保險、返國機票、語言挑戰等）。
- Job Rotation Mechanism，組織發展及個人發展需求出發的工作輪調，處理方式不同，通常組織針對新業務領域的拓展，會產生組織異動或人才調任的需求，或是針對部份防弊的職位企業會要求定期的輪調避免管理風險。但針對員工個人發展需求有完善機制的企業實務上來說相對較少，新創、中小型企業通常是多能工人才，也比較容易轉換功能，但大型企業考量的組織複雜度就高很多，用人主管是否有開放的心態通常是能否落實的關鍵。
- Recruiting Channel，瞭解業務需求、組織所處階段及內部人才是否可滿足的狀態，不免還是需從外部人才招募，獵頭、網絡銀行線上招募、社群平台（LinkedIn, FB, Instagram, YouTube），校園招募，企業官網取得人才，在資訊爆量的時代，如何才能精準吸引你的 TA 目標人群? 用怎樣的創新方法？是否有足夠資源（預算、人力）？
- Retention Policy，人才流動率反應的有員工對組織前景的信心、組織管理成熟度、主管領導風格及成熟度、是否有提供發揮的舞台可持續學習成長，當然具競爭力的薪酬也非常的重要，關鍵職位人才的短期和長期留才策略跟組織營運績效有極大的關連性。
【HR Professional Driven】人資專業趨動，從「HR 營運效能」及「雇主品牌」切入，這部份是軟實力，重視管理文化及組織氛圍
C. HR Operation Excellence – Keep enhancing HR productivity and employee experience（EX）。人資營運效能，持續提高人資單位的生產力及員工體驗為目標。
- C&B Strategy，瞭解組織所處產業及競爭對手狀態，年度薪酬調查掌握市場競爭力水準，分析與主要競爭對標企業差異，提出薪酬定位和整體薪酬政策、結構。針對不同類型的群體也會有不同側重點，EX：前端業務、關鍵技術職、管理職及後勤單位。
- PRD / Promotion，組織營運目標與個人年度績效目標連結的設計非常關鍵，有共同目標而不是各做各的，不論是 OKR 或 KPI 模式最終共同的結果是必須達成或超越組織整體營運目標，上市企業的薪酬委員會也會定期特別針對薪酬競爭力及績效分配行審核，以確保股東權益及永續發展。
- Expatriate Management，國際、多國化企業對於派駐人員的管理格外重要，特別在 2019 年爆出 Covid-19 疫情之後，外派人員移動性和意願都大幅下降，如何合理的安置和吸引福利政策，讓家人能支持和放心，確實面臨較大的挑戰必須考量。
- RBA Management，電子業取代 EICC 的是 RBA（Responsible Business Alliance）責任商業聯盟，旨在讓電子產品相關企業負起永續責任。聯盟的會員企業必須遵守一套行為準則（Code of Conduct），維持「勞工」、「健康與安全」、「環境」、「道德規範」、「管理系統」五大主題，43 個面向項目，這是服務所有 Tier1 客戶共通的管理準則，靠的是管理的體系和執行力、高階主管的重視程度。
- Employee Engagement，建立多元、公平、共融及有歸屬感的組織（Diversity, Equity, Inclusion, Belongs, DEIB）說起來容易，但要如何在每個與員工接觸點都設計和創造這些體驗，重點還是要 HR 與領導者共同合作「CARE」（關懷、在乎）細節，幸福是平常的點滴建立而成的。
- HR Digitalization，HR 數位化轉型需要領導者的數位思維和「以終為始」的目標，透過 「SEA」的模式展開，1) Standard 標準化，完善人資各功能流程政策，2) E 化，將流程 + 表單線上化提高工作效率，3) Automation / AI，自動化串接跨功能模組，再進而智能化， 避免系統的訊息孤島產生。每個步驟都有相關性，設計時必須要以「員工」為中心， 而不是由資訊部門以「流程」為中心展開。
- Corporate Events，組織定期的大型活動或國際節日（家庭日、科技日、年度尾牙年會、 3/8 婦女節、5/1 勞動節、11 月感恩節，12/25 聖誕節等）都是跨區域傳遞組織文化訊息給員工的機會，用心設計活動建立內部雇主品牌，讓同仁都願意成為雇主品牌大使運用自己的人脈網絡讓外部潛在人才瞭解組織。
- Healthy Care，員工健康議題在百年難得一見的 Covid-19 全球性疫情下格外重要，相對資源豐沛的企業有提供 EAP（Employee Assistant Program）服務，不僅針對心理、生理， 也包含工作管理面的上司和部屬相關、人際互動、家庭親子關係、法律、理財等面向， 疫情產生人與人之間的疏離感也會影響到個人心情，企業健康防護的範圍和政策也成為求職者關注的重點之一。
D. Employer Branding – build awareness to attract right talents to join and growth with company。雇主品牌，建立企業意識吸引對的人才加入與企業共同成長。
- Company Website，企業官網代表最基本的形象，讓投資人、客戶及潛在人才快速的瞭解組織介紹，經營團隊，產品領域、財務報表及人才政策。上市公司另外也會要求有獨立的 ESG 企業網路，揭露公司治理相關訊息。
- Culture Story / Video，透過意象的影片及故事，讓內部員工及外部關係人認識組織的獨特性，經營者管理理念，組織價值觀在日常管理的影響與應用。
- Campus Activities，校園活動是在進行雇主品牌中重要的一部份，合作的模式與組織的需求也有相關性，捐贈合作研究中心、專案合作、技術講座、職涯分享講座、大型校園招募徵才活動、線上校園徵才專區、獎學金專班模式等，依各企業需求而定。
- Social Media Operation，社群平台的運營必須掌握組織動態、行銷思維、創新創意吸引關注，置入企業 DNA 打造獨特的文化風格，視覺設計、設計思維及產品經理的能力對現今 Z 世代人才格外重要。
- ESG Activities，在 KPMG 每年全球 CEO 的調研中，ESG 的議題已連續 5 年在前五大風險議題，氣候變遷及碳中和、零碳排目標已是各國和企業必須面臨的嚴肅問題，特別在大學教育已開始進行 USR，年輕族群更重視企業在 ESG 策略上的作法。因此 HR 如何與 CSR 或 ESG 專責單位合作推行永續發展藍圖，也攸關未來組織是否能取得客戶、年輕世代的認同會越來越重要，必須強化此部份知識。
- Workplace Environment，疫情之後的新工作模式是企業需面對的另一項挑戰，混合辦公模式（Hybrid work model）的管理制度、配套，企業、領導者、員工在心態上的轉變， 硬體設備的準備程度，資訊安全管控，管理文化，打造移動辦公室環境，甚至歐美設計十公里就近辦公的生活工作圈共享辦公室都必須適應的動態變化。
- Information Transparency ，外部的 disruptive 動態劇烈的變化，經營團隊的因應策略和調整方向更需要有高度的透明度讓全員知道，不論是上對下或是下對上的溝通模式都必須存在組織中，HR 更要積極的瞭解訊息不對稱的部份，及時介入進行溝通。
- Employee Communication，跨國、跨廠區和跨功能的溝通方式有許多，針對不同年齡層的員工適應的溝通平台不同，畢竟在現在的職場上同時模橫跨 60 年代到 00 後的 Z 世代員工，只是隨著 Y / Z 世代的員工比例增加，組織在溝通模式上必定需要進行調整，以文字創作或聲音影像（Podcast / Newsletter / 動畫）有效的傳達訊息給同仁。
個人對於未來 HR 的組織設計，認為將升級成為組織能力發展中心（Organization Capability Development Center, OCDC），進行組織價值的管理，區分成三大發展中心。
- 人才發展中心（Talent Development Center），領導力發展，人才梯隊（Talent pipeline），高潛人才組織工作輪調及績效管理。需求人才：HRD 專家、薪酬、績效專家。
- 數字化營運中心（Digitization Operation Center），以 HR 為中心串接企業價值流端到端數據流程，監控及管理生產力達成狀況，包含原 SSC（Share service center）功能，以提供最佳員工體驗（Employee Experience, EX）服務。需求人才：HR People analytics expert，HRIS 專家，機器學習、數據科學家（AI / 演算法）
- 文化品牌中心（Culture Branding Center），包含內外部雇主品牌活動策劃，公司重大活動，ESG 活動，品牌行銷，社群平台運營，工作環境 / 模式設計。需求人才：HR IMC 整合行銷人才、品牌行銷、公關、ER 相關背景專才，非 HR 多元文化背景。
此篇文章的觀點分享，期望能讓經營管理者瞭解 HR 領域包含廣泛的技能，每一項能力都與組織能力有關，CHRO、CFO 和 CEO 緊密的三角合作關係將為組織營運結果帶來顯著的影響力。
2022/1/31 除夕夜
Vicky Hsueh
