文：楊伸太｜宸碩管理顧問公司 總經理
原文標題：如何留住好人才？？
重點閱讀：
人才招募流程，是從閱讀職缺、邀請面試及面談，到接收錄取通知、報到及新人訓與評鑑。 整個過程有許多2022年起，台灣成為全球最難徵才的國家。除了招募選才外，「如何留住好人才」變成了企業在策略管理上的關鍵議題之一！
筆者以多年全職職場HR與特助及管理顧問的經驗，針對選才、育才和留才等等人才管理議題，進行分析與重點整理，盼能對各企業的人才管理做出貢獻。
行政院主計總處資料顯示，在2020年，台灣「退出職場」的受雇者人數，罕見的比「進入職場」更多，兩者出現了黃金交叉。在104人力銀行統計資料中顯示，今年2月，企業共在104網站刊登了87萬2千個職缺，為史上新高，較去年同期整整成長24％。但同一時間，求職者的履歷數量，卻只比去年成長1％。
2022年起，台灣成為全球最難徵才的國家，而企業除了致力於招募選才端的努力外，「如何留住好人才」變成了在企業策略管理上，非常關鍵的議題了!
筆者以多年全職職場HR與特助及管理顧問的經驗，針對「人才管理」的精華重點，進行以下葵花寶典級的分析與整理，期能為各企業單位在提升留才的效益上，做出貢獻。
人才的定義
人才=積極度*能力，也可說是具備了完成該職位任務之職能(Competence)
- 積極度：具備工作熱枕，有企圖心與意願，想把工作做好。
- 對於該職位有高度興趣的人，相對的就容易擁有工作熱枕。
- 有了工作熱枕，會連動到其工作企圖心與積極度，高度有意願的努力負責的把工作任務完成並做好。
- 能力：為特質與技能的組合
- 特質為適才適所而生，每個職位都有其適合的工作風格（個人性格用在工作上的投影），例如業務需要人際親和力，會計需要謹慎細心，人資需要同理關懷等等。
- 技能是個人在其職位上，因應其職務說明書中之工作任務，所需相對應的專業技能，例如業務需要與客戶進行的溝通說服技能，會計需要提供給公司的財務報表製作能力，人資所需人才甄選的面談技能等等。
- 特質與專業技能會導致卓越的績效表現，例如一個具備人際洞察力特質與顧客服務技能的門市服務人員或業務人員，不僅能處理好顧客服務或抱怨，更能帶來業務業績之績效。
苦勞與功勞的時代，明確界定了人才的深層定義 。
- 企業是為了獲利而生存與永續，獲利需要績效，績效需要各單位做出貢獻，貢獻就是來自於每位同仁的具體成果，「功勞」就是具體貴組織做出貢獻，產出有效益的成果。
- 如果只是工作時間久，早上班、晚下班，花很多時間投入在工作上，但卻整理不出具體對組織的貢獻與成果，就可謂是「苦勞」罷了。
- 很確定的是，人才一定的會對組織做出貢獻的，這就是功勞，而所有的企業，所需要的也就是能有功勞貢獻的員工，也就是人才。
人才管理架構與心法
好的人才(員工)，決定公司的未來
根據80/20法則，企業的80%的貢獻，主要來自於20%的績優人才，也就是說，如果企業藉由更理想的人才管理，自然就會有更多的百分比的優秀人才，自是企業之福啊！
整理人才管理的架構如下：
- 建立人才規格
- 每家企業對於人才的標準與定義，不一定都會相同，可能會依據企業文化與職位的工作任務而有所差異，建議企業應制定專屬的人才規格。
| 項 目 | 內 容 |
|---|---|
| （一）職務基本資料 | 所屬單位、所屬部門、職位名稱、職位職等 |
| （二）工作定位及責任 | 職位設立之職位存在的價值意義與意義說明 |
| （三）職位位置 | 本職位在組織中之位置、以上、中、下三層級為原則，本職應置於中層 |
| （四）工作職掌說明 | 職務工作要項、任務內容、投入比例、依據規章SOP、績效指標等 |
| （五）工作溝通範圍 | 對內及對外業務管轄範團接觸對象 |
| （六）工作職能需求 | 人員基本條件、證照、經驗、職能（特質、專業能力、專業技術） |
| （七）其他 | 依照企業需求自行新增 |
- 精進人才甄選機制
- 優化面談流程，提升找對人才的機會：
step 1 和應徵者打招呼 step 2 說明職位工作項目、面談程序 step 3 請其自我介紹 step 4 審閱與提出相關履歷資料之Q&A step 5 詢問行為事例 step 6 確保資料完整 step 7 解釋機構營運狀況、願景 step 8 回答應徵者問題
- 運用適合的特質測評工具，來輔助企業評估適才適所特質的適合性
- 強化面試人員的面談能力：
善用結構式SATR行為事例面談法（情境/任務/行為/結果），以過去成功的行為事例，找出是否符合本職位工作任務所需要的職能。
善用面談紀錄表之整理、填寫與評估，成為理智型面試官。
- 力求人才評核機制客觀公平
- 制度會決定員工的行為，考核制度，力求「客觀化、公平化」
- 數據化的指標要善用：例如考勤、績效指標
- 連結公司的職能行為：共通核心職能、管理職能，行為有否持續精進？
- 主動展開人才發展規劃
- 人才發展訪談，可以適時（非定期）的進行，目的是「即時回饋與建議」
- 訪談的重點以「發展、精進」為主，目的是找到讓該同仁更好之處
- 請切記，我們有顆很想幫助同仁的心，該同仁一定會感受的!
- 完善事關己留才制度
- 除了有公平客觀的考核機制外，連結到的升遷調薪、獎金制度，就會形成「事關己的正向循環」，自然就會有留才效果了
- 請切記，事關己的留才制度，一定要從公平客觀的考核制度開始著手落實，才不會有產生「獎金發了，結果卻產生負向士氣的組織氛圍」，就只因為員工覺得考核制度不公平不客觀！
績效考核重點
績效考核是企業「績效管理」的一環，績效管理包含以下主要內容方為完整：
- 目標的規劃
- 督導與回饋
- 績效改善
- 考核與面談
- 獎酬與發展
績效有做、做到、做好程度上的不同，說明了好人才的層次
員工在績效的展現，會因為不同作為，而有相對不同的成果：會因為不同作為，而有相對不同的成果。
- 「有做」：只是有執行工作任務，但不確定做隊與做好，例如寄一封主管很重要的文件，就有去執行寄信動作，但無核對地址與收信人正確與否。
- 「做對」：有執行工作任務，也會做正確，沒有錯誤，但整體任務執行的品質仍有待完善，例如寄一封主管很重要的文件，有去執行寄信動作，也有核對地址與收信人正確與否，但不確定何時會收到。
- 「做好」：有執行工作任務，也會做正確，同時也會追蹤到任務完成為止並主動回報，例如寄一封主管很重要的文件，有去執行寄信動作，也有核對地址與收信人正確與否，同時會追蹤與回報到該重要信件收到為止。
要把績效管理做好，建議要有以下各個面向，才能真正做好：
- 建置策略性績效管理系統（機制）
- 應包括策略方針、目標、職能、考勤。
- 將公司目標連動到個人，展現事關己的連動，才能避免大多數員工的考績都是80-90分，結果公司衰退20%之窘境發生。
- 可以建置一個『績效管理辦法』來管理與執行之。
- 讓績效管理與薪酬、晉升、發展等，產生連動，塑造一個正向的人才管理環境！
- 有效落實績效面談與員工輔導改善。
人才管理關鍵成功因素
- 讓企業的人才看的到未來，而且有賞罰分明之制度，受到重視與主動式職涯發展，非常重要，這是人才管理最關鍵之處，唯有人才對企業產生正向士氣，心才會安定穩定下來，進而發揮所長，做出貢獻!
- 企業內部可檢視以下人才管理之重要措施，有無建置或完善：
- 職等職系職稱架構：管理職系、技術職系、行政職系下，不同職等之職稱，目的是讓員工在企業內部有多元職涯發展的機會。
- 績效考核制度，一定要力求「公平、客觀」，一旦主觀性比重太高，就容易陷入到需要跟主管上司逢迎諂媚的負向組織氣候了。
- 落實及時激勵，每年以合適的調薪預算，並用「升遷調薪管理辦法」與「獎金管理辦法」來進行調薪、升等、獎金發放之運作。
- 對於優秀人才，主動性建置與規畫其個人發展計畫(IDP)，創造雙贏。
總結
總而言之，在現今搶人才的大環境下，人才管理人人有責，不僅僅是人力資源單位，企業內部一定要全員動起來，包括高階主管的支持、直屬主管之人才管理技巧等等。 人資部門也應檢視目前企業內部人才管理機制與制度之完善程度、落實程度，設立專案與時程，逐一優化與精進。
祝福各企業都能藉由上述內容之淺見，在人才管理效益上，好上加好！
定期進行員工滿意度調查，有效降低離職率！
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