文／彭佳貞 104人資學院 資深專任顧問 原文出處：104人資學院
當「績效管理」已經成為企業不可或缺的管理制度，擔任其掌舵者的人資夥伴，必須儲備自己擁有「整合規劃」並提供「全方位解決方案」的能力。筆者基於多年擔任人資顧問的經驗，歸納三個推動績效管理制度常見問題的企業案例如下，以幫助大家可以自我審視企業狀況，並於稍後的文中找到良方或解藥。
- A企業一直沿襲多年前制定的績效考核辦法，最近才猛然意識到既有只考核員工工作職責的方法，忽略了與組織策略目標的連結，導致員工個別績效結果很好，但是組織績效卻不佳的現象。此外，組織架構也由功能別轉成工作任務小組形態，過往僅由直屬主管負責打員工考績的方式已經不合時宜，加上績效結果未能和其他獎酬機制配套，使得績效考核一年比一年流於形式。
- B企業花了大把鈔票請管顧公司量身打造完善的績效管理制度，在HR部門積極努力推動了一整年後，終於發現阻礙制度成功運行的關鍵因素是在於各階層管理者缺乏執行「績效管理」應有的管理技能。
- C企業的新任總經理堅持依據產業特性和預算控管需求，把原先每年執行一次績效評核改為每季一次，在現行依賴紙本簽核作業的情況下，不僅令各階層主管感到煩不勝煩，更造成HR部門的承辦人員因不堪負荷行政作業而頻頻走馬換將。
上述企業為解決各自遭遇的績效管理難題，莫不使出渾身解數，在幾經挫折和奮戰之後，最終都因能秉持「事在人為」的態度和找到「對症下藥」的良方而得到令人滿意的效果。以下茲將企業過去普遍實施績效管理制度的傳統作法及其問題點，與新式作法及其優點相比較，以供作施策的參考。
歸納企業成功案例，可發現有效的績效管理解決方案，具備了以下五個要件：清楚地連結公司的使命、願景、價值觀、文化、策略目標。
（一）清楚地連結公司的使命、願景、價值觀、文化、策略目標。
- 「行為指標」以能夠形塑員工的行為態度，以符合企業文化和價值觀為依據。
- 「結果指標」以組織策略目標及策略行動為依據。
（二）以發展主管／員工的能力、提高全員參與為重點。
- 實施主管之「績效管理訓練」。
- 實施全員之「績效管理制度宣導」。
- 實施全員之『個人發展計劃』。
- 實施績效不佳者之『工作改善輔導計劃』。
（三）公平、透明化的績效管理制度規劃。
- 多面向的績效評估構面。
- 多管道的評核資訊來源。
- 允許員工看到完整的評估報告。
- 由員工簽署績效評估結果。
（四）導入E化績效管理系統，以減少繁複的行政作業流程。
（五）將績效結果和薪資、晉升、獎勵、訓練&發展…等制度進行連結與配套。
誠如人資學者麥可．阿姆斯壯（Michael Armstrong）所言：「績效管理是一個策略性及整合性的措施，經此措施可發展個別員工及團隊的能力，改善員工工作績效，以促進組織的成功。」個人認為，其中「整合性的措施」是關鍵所在。因此，建議企業依照上述績效管理循環（PDCA），重新檢視績效管理制度各個環節的可行性和落實方法的有效性，並據以調整施策，讓「績效管理」在對組織策略目標作出具體貢獻的同時，亦能成為發展員工、激勵士氣的最佳利器！
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