超出職責的事怎麼拒絕?3步驟不傷和氣,不當職場老好人

大是文化
2025.09.21
5276次觀看

在職場中,難免會被同事或主管拜託做一些「超出自己職責」的工作。若直接拒絕,可能讓人覺得不合群或不好相處;但勉強答應,又容易被當成理所當然。作者教你以三段論話術,既能婉拒不合理請求,又能維持良好人際關係,讓對方不再一再來麻煩你。本文節錄自《上班必學的100分回話》。

文/諏内Emi

在職場中,有時會受同事所託,幫忙處理一些工作,但如果被拜託的事情並非自己的專業領域,或明顯超出業務範圍,即使承接下來,也無法順利完成,讓人不禁懷疑:「他為什麼會找我做這件事?」接下來,向大家介紹如何應付這些請求。

舉個例子,即使公司裡有負責處理某些事情的部門,但主管還是向你尋求協助。這種情況下,很多人可能會這樣回應:

  • A:「○○,我的電腦好像出問題了,能幫我看一下嗎?」
  • B:「不好意思,我正好有事要忙……。」

這是以「現在沒空」為由來拒絕對方。然而,這不是好的應對方法。因為即便對方當下放棄找你,但過了一陣子他可能會再來問一次。

如果只是一次性的請求,能應付過去倒也還好,但若答應幫忙一次後,就會讓對方養成習慣,「下次也麻煩你了」,相信沒人樂見不斷發生這類的事。

更何況,拒絕次數其實有極限。每次都拒絕同樣的請求,除了自己會心煩,對於找你幫忙的人來說,多次遭到拒絕,心情肯定也不太愉快。

下次碰到這種情形時,你不妨回覆:

  • B:「我因為在處理與○○相關的業務,所以沒有空餘時間……相信你為此感到很困擾,或者我們可以一起想想,還有誰能幫忙這件事。」
  • B:「這件事超出我的專業範圍了,實在愛莫能助。該怎麼辦才好⋯⋯對了,公司裡應該有處理相關事情的部門吧?」

首先,明確說出你不能接受對方請求的理由。然後表現出感同身受的樣子,例如「相信你很困擾」、「該怎麼辦才好」,接著展現你願意和對方一起思考解決方案的姿態:「我們一起想想,還有誰能幫忙這件事。」

透過這種三段論的說話方式,能讓對方覺得你是「願意一起共患難的好人」。

也就是說,就算你拒絕對方的請求,一樣能提升好感。而且,這麼做等於幫他創造,「等你有空時,就能找你幫忙」以外的選項,減少他之後找你的次數。

【作者小提醒】對主管來說,就算部屬沒能幫上忙,但願意跟自己一起思考解決方案,一樣值得信賴。

節錄自:大是文化《上班必學的100分回話:成熟工作者都在用,合理的躲過加班、應酬和超出範圍的工作,還能替印象加分。》/諏内Emi 著

節錄自:大是文化《上班必學的100分回話:成熟工作者都在用,合理的躲過加班、應酬和超出範圍的工作,還能替印象加分。》/諏内Emi 著


爸媽退休彷彿忘了我還要上班?用職場3招終結亞洲父母的控制欲遺毒!

爸媽退休彷彿忘了我還要上班?用職場3招終結亞洲父母的控制欲遺毒!

輝達執行長黃仁勳近期聊到了「亞洲父母論」,分享自己無論成就多高,都還是逃不過父母的糾正和碎念,引起群體共鳴。但除此之外,上班族那些沒說出口的痛還包含:當刻苦耐勞的亞洲父母退休後,彷彿集體罹患「上班族同理心喪失症」一樣,用變形的關心和控制碾壓子女瀕臨極限的上班生活,為什麼會這樣呢?

「AI主管分身」沒人情味?研究指出這「神奇盲點」反而成部屬免死金牌!

「AI主管分身」沒人情味?研究指出這「神奇盲點」反而成部屬免死金牌!

當越來越多高階主管開始訓練「AI主管分身」代班開會、審報告,職場人先別焦慮!因為研究發現,因為AI什麼都記得、只講邏輯,反而意外給了部屬職場防身符……

同事到處說自己被欺負,其實根本沒有?6招識破職場「受害者敘事」

同事到處說自己被欺負,其實根本沒有?6招識破職場「受害者敘事」手法

職場裡不乏擅長扮演受害者的人,我們要如何分辨受害者敘事手法?本文提供6個危險訊號與4個應對原則,別讓你的善良與同情心成為別人攻擊他人或推卸責任的彈藥!

人緣是最好的無形資產! 盤點「真正受歡迎者」具備的5大高情商特質

人緣是最好的無形資產! 盤點「真正受歡迎者」具備的5大高情商特質

身邊總有一群人從不缺朋友,他們未必擁有出眾的外貌,也不一定外向健談,但與他們相處就是格外輕鬆自在,在現代人越來越看重「情緒價值」的趨勢下,與其費盡心思說場面話,能讓人感到放鬆無壓力,反而更容易贏得好感。以下總結出真正受歡迎的人,身上通常具備的5個關鍵特質。

被AI Brain Fry搞得精疲力盡?你知道主管腦炸程度可能比你慘10倍嗎?

被AI Brain Fry搞得精疲力盡?你知道主管腦炸程度可能比你慘10倍嗎?

新名詞「AI Brain Fry」指出新型態的職場消耗,Gallup 2026報告更發現主管在這場AI腦炸中笑不出來!為什麼AI讓全員崩潰,還把主管炸得體無完膚?一般工作者又該如何從這局面中抓到下一波職涯升級的縫隙?

「做對的事情、比把事情做對更重要。」
——管理學大師彼得‧杜拉克
在這裡,我們不斷嘗試著做對的事。