到底是老闆不重視HR，還是HR根本沒搞懂老闆？
HR職責不只管理公司人事，現今勞動法令、因疫情而改變的職場管理措施更是時常更迭，即便學富五車，也不太可能一人全才、全都精通。那麼，到底HR的角色定位是什麼？或者我們該更準確地問自己：「到底，公司想要什麼樣的HR」？
「分別」不在別人對你的態度，而是你對自己的認知
有時候在聚會中會聽到同業抱怨「老闆不重視HR」，當我還是菜鳥兼素人HR的時候我真的無法體會這句話，到了現在我的體會是「老闆不重視HR還是HR不重視老闆？？」，今天來談談我認知的HR的定位。
人力資源部 您好
2009年剛經過了金融海嘯的劫難，可能整個公司都在緊鑼密鼓的挽回業績，業務財務忙得不可開交，HR除了招募好像也沒什麼其他特別事情，加上當時我還沒有負責招募，所以工作上就先熟練一下Routine的工作，也趁機好好的進修一下。
半路出家的我一開始還真不知道從哪下手，加上這時機我也不好跟公司爭取什麼預算，惦惦自己的荷包，只好從免費資源開始啦。其實各地方政府勞動局會開辦勞工進修課程，例如台北的「勞動事務學院」，高雄的「勞工大學」，勞動力發展署的「產業人才投資方案」，以及線上的「中小企業網路大學校」，這些資源課程內容五花八門，真的很推薦各行各業利用這些資源進修。
在這些課程中慢慢地認識更多的前輩先進，慢慢的也體會到HR不只是我接觸到的勞動法令而已，這門學問真的是非常浩瀚，而且學說更新輪動非常的快，當我還在努力推動平衡計分卡，業界已經在風行OKR，當我還在定義每個職位的KSA的時候，外部早就在建立一套套的Competency Dictionary，縱使你學富五車滿腹經綸，也不可能把懂的一股腦都全用上，所以要先定義你是什麼樣的HR？更精準的說，公司要你是什麼樣的HR。
人力資源的角色
開始深入學習後我慢慢地參加各種HR課程、聚會還有團體，在聚會中常常會聽到同業抱怨「老闆不重視HR」，當我還是菜鳥兼素人HR的時候我真的無法體會這句話，如果不重視為什麼組織會需要這樣的角色？要怎樣才算是重視HR呢？不過漸漸我體會到的是「老闆不重視HR還是HR不重視老闆？」
我曾經幫公司招募過HR主管，每次跟他們聊到「你對這職位有什麼期望？」，得到的回答都是希望成為一個「策略夥伴」，這儼然就是一個要來當軍師的姿態，如果給上一副羽扇綸巾還可能扮起孔明來，不過也不想想人家孔明是三顧茅廬求過來的，而你是自己貼上來的怎麼會被重視呢？
「策略夥伴」來源應該是美國學者Dave Ulrich所定義的4項人力資源角色，分別為行政專家、員工鬥士、變革代理人、策略夥伴，傳統HR偏重事務型管理，而策略夥伴則是整合事業單位，實行具前瞻性的策略管理，雖然HR都想要從這角色跳脫傳統，找到新的定位，可是忽略了組織的需求是什麼？就我的認知需要策略夥伴角色的組織至少要有下列其中一個特性：
1.人才密集度高
台灣總體產業的方向以代工及傳產為主，對於智力密集人才依存度不高，最多就只要少數人才進行流程的優化，其他員工就是個螺絲釘的存在，除非是要用草船弄個10萬個鏍絲釘，不然何必要驚動孔明呢？
2.企業規模大
會需要一個軍師不外乎是不想管和管不動，在大部分的中小企業規模都還是老闆和兄弟以及兒子們可以應付的規模，我想也就是要如同曹魏這樣400多萬人口才會把姓曹的姓夏侯的都用上了還要另外請一堆軍師吧。
3.業務多元
自三分天下以來，追求一統中原已經不夠消遣，還想要同時去攻打鮮卑、羌胡還有匈奴，最好是西邊羅馬帝國、安息帝國、貴霜帝國一塊統一了，戰線東西南北分頭發展，光靠一個人一個腦袋肯定不能解決的，換作是我前線回報我軍與羌胡戰敗，我還搞不清楚到底誰打誰呢，台灣很多公司都是中小企業，這些公司打從30年前創立到現在都是以同樣的商業模式在經營，所以相對的業務也非常單純，就不會需要策略夥伴，藉著先行者優勢，相同的經營團隊，只要過往的經營經驗累積，穩坐龍頭數十年不是問題，但相對的，如果組織有多元的業務，就不會是事業單位主管一個人可以搞定，組織也可能發展為矩陣組織結構，在這狀況下人資策略夥伴的存在就變成必要了。
我並不是詆毀想成為一個「策略夥伴」的先進，我很欽佩能夠具備「策略夥伴」能力的任何人，但是在就業之前必須先了解過這家公司需要的是什麼角色，當HR一味的想要供給「策略夥伴」的能力，但公司只有「行政專家」的需求，這樣硬幹不要說不重視HR，恐怕是老闆見到HR都覺得壓力很大。
後記
雖然相較之下「策略夥伴」這個角色因為需要具備更出色的能力，而感覺在HR領域中攻頂了一樣，但我覺得HR的本質是在服務組織而不是分別角色高低，你可以準備好從「行政專家」到「策略夥伴」的所有能力，但扮演好組織賦予你的角色，隨著組織進步我相信你也是會有更好的演出機會。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。
（原文標題：老闆不重視ＨＲ還是ＨＲ不重視老闆？？｜Podcast 人力資源部 您好 EP006）
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