2024.07.18 ｜ 2160次觀看

家族企業第三代存活率僅9%！如何打破「富不過三代」魔咒，永續經營？

台灣7成的上市櫃公司是家族企業，中小企業98％更是家族企業。台灣正面臨三代接班的十字路口，據統計，家族企業從創辦人至第二代期間存活率為30%，傳到第三代後降至9%，到第四代只剩下3%。家族企業不只要追求長壽持續，更要追求長青健康，那些基業長青的「家族企業」究竟如何辦到？

文／日本家族企業白皮書企畫編輯委員會

事業繼承已成為現代許多中小企業與小型業者面臨的重大問題，面向相當複雜，諸如後繼無人，或接班人缺乏未來將成為經營者的自覺等。不僅如此，企業如人，彷彿某種生物，是由一群擁有不同價值觀的人組成的集團，內部存在錯綜複雜的情感和想法。此外，組織本身也會形成阻礙事業繼承的困境。

以下將討論造成事業繼承困境的三大鴻溝，然而，我們不能忽略，這些鴻溝也可能因妥善管理而發揮正面效益。

事業繼承上的三困境

1. 世代之間的鴻溝

事業繼承為上一代將企業經營權傳給下一代的行為。傳棒的上一代與接棒的接班人，兩者生活的時代環境不同，因此即便為親子，也擁有不同的價值觀。新聞上常見的家族企業內部世代對立往往肇因於此。通常上一代人較重視組織傳統，而接班世代則較不受傳統觀念的束縛，這般新舊兩代價值觀的差異，會造成組織的緊張或分裂，亦恐造成組織衰亡。

正面效益：
「代溝」凸顯的是世代間價值觀的差異，同時也可能顯示了接班人的獨特性。尤其在家族企業中，現任經營者與接班人是親子關係，能毫不避諱地交流意見。若換成一般企業，接班人便很難對現任經營者提出經營上的異議。此外，即使家族企業的現任經營者和接班人之間意見分歧，未來也可能出於親子關係而重修舊好。
經濟學家約瑟夫‧熊彼得（Joseph A. Schumpeter）主張，創新是相異價值觀之間，產生新組合（革新）的過程。基於此定義，前述的世代對立反而可視為替組織帶來新價值觀的契機。某些日本老字號企業也鼓勵現任經營者與接班人以企業存續、成長為共同目標，針對達成手段激烈辯論。

2. 家族與非家族之間的鴻溝

幾乎所有中小規模以上的家族企業，內部都同時存在家族成員與非家族成員，兩者間隔著一道無法跨越的組織性斷層，而這道斷層會在事業繼承的時刻顯現。舉個例子，過往研究指出，家族企業的負面因素之一包含任人唯親（裙帶關係）。但若將家族接班人早早晉升一事，視為企業放眼未來傳承而提供的工作機會，便可歸於正面因素。畢竟公平的待遇雖然能提高非家族成員的工作意願與使命感，卻也可能導致繼承計畫窒礙難行。

正面效益：
只要組織成員確實體認到家族成員與非家族成員的分工關係，便有機會消除組織中因晉升而生的無謂衝突。許多日本老字號企業採用了江戶幕府時代將軍家的嫡長子繼承制度。在此制度下，唯有嫡長子才能當家，不論組織中是否存在其他能力更好的人才；然而這並不等於組織無視能力的優劣，還是會委任優秀人才擔綱輔佐當家的角色（例如總管）。如果非家族成員剛進公司時，就明白自身與家族成員間的職責分配，就能預防組織因高層人事紛爭而內耗。

3. 傳統與革新之間的鴻溝

此處的傳統是指企業歷史，泛指代代相傳的經營資源、品牌、招牌等，即「要保存之事物」。而革新則是指接班世代推動之新產品、新市場開發等經營上的改革行動，是「要改變的事物」。

我時常用馬拉松接力賽來比喻事業繼承，「要保存之事物」即為前位選手要傳給下位選手的背帶；然而，在馬拉松接力賽中，前後兩位選手奔跑的賽道並不相同，每個區間的跑者必須善盡自己的責任（發揮自己的能力），而這部份就是「要改變之事物」，接班人應具備接下經營棒子的覺悟和責任感。

在組織中，「要保存之事物」和「要改變之事物」都很重要，但兩者也很難共存。

正面效益：
重要的是如何讓保守與改革兩種管理方式並存。很多時候，即使接班人發起新挑戰，也會被態度保守的上一代所阻撓。據我調查，傳承數代的老字號企業，常會讓接班人先管理規模較小的組織（例如，新事業或專案小組）。
對接班人來說，比起企業傳統的核心事業，新事業少了慣例和慣習，經營上反而容易作主。而且即使接班人在小型組織失敗，也不會對整個公司造成莫大影響；若成功打下新事業，也更容易取得現任經營者的認可。而且以結果來說，接班人發起的小挑戰，也可能發展成重大的創新。

有助於家族企業長青的3個特徵

我們的研究結果清楚顯示，具備家族企業特有資質與特徵的企業韌性更佳。簡而言之，這些企業擁有在動盪時代下也不致迷航的知識，並且展示出驚人的適應力、韌性，以及回饋社會的意志。這些通常也是亞洲家族企業的典型特徵。

1. 適應力

受訪企業的生存關鍵，在於迅速適應劇變環境的能力。例如，樂天集團將事業數位化、佑瑪集團利用先前收購的Wave Money迅速啟用電子支付，這些企業都被迫擺脫傳統，重新思考商業模式。

菲律賓的阿雅拉跳脫百年傳統，接受數位經濟；香港棉襯衫大廠溢達集團投入口罩生產。這些企業之所以能迅速適應情況，有以下幾個值得關注的重要因素。

許多企業原本就在研發上有所投資。無論是因為這種企業基因使然，還是企業家精神使然，部份家族企業早就為多元化策略保留了資金，讓下一代有辦法探索新想法。因此，他們能夠採納新技術，迅速創新，重塑事業，從而在疫情下占有巨大優勢。例如，中國聯想迅速將投資目標轉向虛擬實境學習與線上學習；新加坡的淡馬錫將資源轉而投入生產醫療用品；越南的達越VAC則將事業焦點轉向快速成長的媒體與科技事業。
這些企業往往擁有一套井然有序的家族企業架構，和能夠加速決策的靈活管理與治理結構，這意味著他們在危機時能夠迅速臨機應變。台灣的富邦企業集團，至今依然保持每週跨世代午餐會的傳統，在會上討論新想法，並做出經營決策。這也方便他們隨時就董事會層面迅速做出決策。

2. 韌性

韌性即逢危復原的能力，是許多長壽家族企業驚人的共同特點。這些企業經歷過重重考驗、困難和危機。正如諺語所說：凡殺不死我的，必使我更強大。

換句話說，他們存活下來的事實，就證明了他們的韌性有多強。例如，阿雅拉成立於1830年代，克服過無數戰爭和天災，是屢戰屢勝的企業模範之一；他們正是憑藉創新和適應才得以存活至今。同樣地，淡馬錫之所以能在此次疫情爆發時執行更為適切的管理體系、測溫系統與追蹤接觸史，也是因為他們有處理SARS、H1N1、MERS的經驗。

這些企業還有項饒富趣味的特色，就是他們往往擁有更加正面且長遠的人生觀，將危機視為暫時性的狀態。他們也培養出自信和靈活性，面對各種狀況都能無所畏懼，應付自如。因此，他們具有韌性，以及化危機為轉機的信心，能將短期計畫輕易轉換為長期計畫，加以實行，創造利潤。

達越VAC是很好的例子。他們於疫情爆發時收購其他企業，擴充自身持有平台，站穩了文化潮流引導者的地位，掌握進一步發展媒體事業的機會。

家族企業之所以能承受市場波動，在風險警示與管理方面也有較佳的表現，其中原因之一是態度保守。大多數亞洲家族企業都會限制事業規模過度擴大，作為自我防衛機制，抵禦外部衝擊。

他們在景氣好時，也會確保手頭現金與資產充裕，絕不增加借款；他們將不景氣視為執行合併、收購和整合等既有事業策略的良機。樂天集團就是如此，他們的網購應用程式LotteOn原本計畫花2年開發，但疫情使韓國的網購需求急劇增長，加速了業務發展。富邦銀行也有類似情況，他們利用電信事業這棵「搖錢樹」，成功推動了B2C業務，如momo（信用卡）的成長。

最重要的一點，支撐這些極強韌性的關鍵因子，是企業對員工的堅貞。企業在景氣好的時候，從不過度招聘人才，因此在不景氣時也不需要大量裁員。多年以來，員工的忠誠度一直是企業成長的基石，而這在很多情況下也為企業帶來優勢。

溢達集團、佑瑪集團和阿雅拉集團都明確表現出維護員工的立場。即使如聯想這種創辦人所稱「沒有家族的家族企業」，也有將員工視同家人對待的機制與保障。

3. 回饋社會

亞洲家族企業最常見的特質，莫過於參與慈善活動。事實上，發起慈善活動也是家族企業在危機下表現出的明顯特徵之一。根據我們的調查，所有企業都慷慨地奉獻他們所處的社會，無一例外。實際上，有些人的慷慨甚至無遠弗屆。

聯想就是其中之一。柳傳志董事長捐贈了大量電腦和電子學習資源給中國湖北省的弱勢族群，這項善行很快就經由公司內部擴及全球。新加坡國營企業淡馬錫也積極投入和資助多項研究和醫療項目，為對抗病毒做出全球性的努力。在此期間，公司高層自主減薪，成為新加坡的善行先驅，而這些先驅行動肯定會留下深遠的影響。

在亞洲，捐贈行為的背後是淵遠流長且根深柢固的儒家和佛教文化，亞洲家族企業非常推崇這項傳統，也將其視為跨世代保護家族遺產的方法。家族成員積極參與慈善活動，既可以大大造福社會，又有助於促進家族內部和諧。而他們之所以能實現此點，也有賴多年來建立的健全財務能力。實際上，阿雅拉、溢達和佑瑪至今在環保、女性賦權與濟貧等重大社會問題上的貢獻，遠遠超乎此次新冠疫情下的付出。

節錄自：商業周刊《日本家族企業白皮書／日本家族企業白皮書企畫編輯委員會著》