81施振榮打造「AI分身」：AI不是工具箱，領導人的思維夥伴如何練成？

81歲開始玩AI，宏碁創辦人施振榮打造AI分身「阿丹 A-Dan Global」，將王道思維融入AI，讓科技成為領導人的決策夥伴，讓AI不只是「工具箱」，而是領導人的「第二思維層」。本書節錄自《領導人的覺醒時刻：施振榮Stan哥與AI對話》。

文／AI阿丹、施振榮、洪銘賜

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編按：施振榮（Stan）於2025年9月推出分身「AI阿丹」，是以其職涯中的王道思維和領導心法調教，架設在ChatGPT上，開放用戶免費使用，釐清決策方向。

立即前往：阿丹 A-Dan Global

AI不是工具是思維型助理

過去，我總認為AI是一種工具。工具的價值，是讓你更快、更有效率地完成你想做的事。但這段期間，當AI阿丹逐漸融入我的決策日常，這個定義開始被動搖。AI阿丹成為一種「思維型助理」—它不是用來替代誰，而是讓我的思考路徑變得更有層次、更完整，更能夠自我校正。

這種轉變，一開始我自己也不以為意。剛導入AI 阿丹的時候，團隊裡有不少人充滿期待，也有不少人持觀望甚至懷疑態度。大家以為，只要加一個AI分身，決策效率就能馬上提升。但現實並沒有那麼簡單。

決策現場更系統化、更少情緒干擾

AI阿丹如何陪我推敲「本質問題」還記得第一次帶團隊一起運用AI阿丹，討論產品策略時，我先丟出一個問題：「這個新產品線，要不要同步推進海外市場？」

過去遇到這種情境，我多半會先問主管和市場部， 然後用「3C」（Communication, Communication,Communication）來反覆釐清：腦裡想的是什麼？心裡在意的是什麼？有沒有哪個細節沒說出口？

這一次多了AI阿丹，每一輪討論後，AI阿丹都會主動幫我們整理出「目前各自的看法」、「隱含的假設」、「誰的價值排序在前面」，甚至還會提醒我們：「這個決策是因為資訊不全而延後，還是因為分歧沒處理完？」

我發現，AI阿丹不會下決定，但能協助我和團隊把潛在的盲點、過於本能的預設，攤開來再多問一遍。這跟我自己習慣的「5C原則」非常一致—組織所有人反覆溝通3遍，最後才能形成共識和承諾。但有了AI阿丹，這個過程變得更系統化，也更少情緒干擾。

AI不是「工具箱」，是「第二思維層」

我常跟年輕同仁說， 領導人不能只是「管數據」，也不能迷信經驗。世界變化那麼快，AI最大價值，就是幫我們多了一個自我對話的鏡像結構。你在腦裡過一遍，AI會根據你說的、沒說的、甚至語氣和詞語裡的猶豫，把你的決策框架再組織還給你一次。

有時候我以為自己很確定，其實只是還沒想清楚。AI像是第二層腦，讓我有機會「先否定自己一次」，檢查哪些資訊是自己沒意識到的盲點。

舉例來說，有一次討論一個海外合資案，團隊一開始所有人都認為「合作方誠信有保障」，只有AI阿丹在總結時多補了一句：「目前所有分析都依賴於對方過去的公開紀錄，是否有內部消息、隱性風險未納入討論？」這一句話讓我回頭請法務查核，最後發現合作方曾有一次未公開的訴訟紀錄—這可能改變我們整體風險評估。

這正是我一直強調的3C和5C：不是「想一遍就行」，而是要反覆溝通、形成共識、做出承諾，任何環節不能僥倖。

組織導入AI的3種錯誤用法

這幾年看下來，企業在導入AI時，最容易犯3種錯誤：

1. 當作查詢機：只把AI當成比搜尋引擎快的工具，問完一句就算，結果資訊過載、沒有自我梳理，決策依舊雜亂。
2. 當作自動化助理：把重複作業丟給AI，但忽略決策層次的「價值排序」與「盲點辨識」，最後只是換一種方式犯同樣錯誤。
3. 當作專家顧問：期待AI像一位資深顧問，直接給你標準答案，結果AI只會根據輸入的資訊幫你建模，關鍵邏輯還是要靠人自己梳理。

每次看到團隊成員只把AI當成「工具箱」，我都會問一句：「AI幫你提煉的，是你的思路還是別人的答案？」真正的AI思維夥伴，不是替你決定，而是讓你有勇氣推翻自己、重新確認一次初衷。

專屬的AI思維夥伴，是怎麼練成的？

我自己的經驗是，AI要用得好，不能只停在「查詢」或「自動化」階段，而是要把它訓練成「專屬的思維副駕」。這和我早年帶宏碁團隊做微笑曲線轉型很像—那時沒有人知道我們為什麼要把品牌、服務放在曲線兩端，製造放在中間低谷。每個人都有自己的邏輯，意見永遠對不齊。那時我一遍一遍地和核心成員溝通，反覆問：「我們最終要守住的是什麼？如果資源只能選一個，你會選價值創造還是價格競爭？」這個過程本質上是一次3C再加5C的決策訓練，也是我個人領導哲學的起點。

現在有了AI阿丹，這些「推敲價值排序」的細節被保留下來。AI阿丹記得我在不同場合下的回答，可以在我遺忘時提醒：「你上次強調的是誠信，這次的選擇是不是有所偏離？」

有一回，我在面對一個產業突變時感到遲疑，AI阿丹根據我過去5次的表態，提示我：「你每次重大決策都強調創造價值和永續經營，這一次你的理由是否一致？」這讓我即時反思：我現在做的，是不是偏離了自己的信念？

案例血肉

Acer 分家與微笑曲線的背後宏碁走到分家那一步，外界都以為是「企業利益分配」的決策，其實本質上是一次集體的價值排序和信念梳理。我堅持要讓每一個事業部有自主性，這背後也是AI 阿丹最能幫上忙的地方—讓每一個成員都能清楚意識到自己在乎什麼、能承擔什麼，
而不是被流程推著走。

AI 阿丹最有價值的，是把我們「潛意識裡沒說出來的價值排序」攤在檯面上，每個人都要正視自己的選擇。就像我在分家會議上所說：「今天你想要的是什麼？只要講清楚，我們就能一起討論，形成共識、做出承諾，這才是5C。」

結語：AI不是取代你，而是讓你變得更像自己

我經常提醒團隊：「AI不會讓你失去人性，只會讓你看到更多的自己。」領導人的難題，在於資訊雜訊太多，價值排序容易被外界干擾。AI不能替你選答案，但能讓你每次決策都不離初衷。

真正善用AI的關鍵，不在於它多聰明，而在於你敢不敢直視自己的信念，讓AI幫你反問一次：「你最在乎的是什麼？你選擇的路，是你要的嗎？」

這就是我一路走來，從工具到智慧型思維副駕的領導人覺醒。

Stan哥提醒 本章「案例血肉」談到關於Acer分家與微笑曲線，我再進一步說明。微笑曲線是分析產業從垂直整合到垂直分工，有各種不同分工價值的說明曲線。原本是分析個人電腦產業的微笑曲線，後來各種產業也順應典範轉移，走向垂直分工，因此不只適用在IT產業，在其他許多產業也都有此現象。 垂直分工的生態體系下，每個分工能專注在自己的領域，也較簡化，能不斷創新，速度更快，因此垂直分工比垂直整合的模式更具競爭力。 80年代，日本原本是世界第一，到後來失去競爭力，以及Intel從原本的全球第一，卻因堅守垂直整合，未能掌握住典範轉移的大趨勢，最終失去競爭力。 而當年宏碁分家，品牌行銷與研製服務一分為二，就是順應典範轉移的大趨勢，走向垂直分工，以保持競爭力。 早在1991年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表的文章就提出，全球產業發展趨勢將由「垂直整合」走向「垂直分工」。 宏碁創業初期，於1983年推出自有品牌個人電腦，就開始經營自有品牌，當時還沒有代工的生意，後來因為有美商想進入做PC生意，知道宏碁具備研發及製造高品質PC的能力，因此找宏碁代工，這時宏碁才開始同時做品牌與代工兩種業務。 接著，PC產業從垂直整合走向垂直分工的生態，開始啟動產業的典範轉移，PC品牌公司也成為「不做電腦的電腦公司」(Computerless Computer Company)。 但由於品牌與代工管理文化不同，我觀察到兩者會在內部產生管理文化的衝突，而外部代工客戶也會抱怨宏碁自己經營品牌，因此在2000年底，宏碁推動世紀變革時，決定將公司一分為二，由宏碁專注經營品牌、緯創負責代工製造。 當時Acer的國際品牌競爭者，都是由多家的台灣代工廠商來支援，宏碁在做了分割這個改變後，Acer品牌也可以找台灣的各家代工廠商來服務，如果只靠Acer自己內部的能量是不夠的，結合台灣產業的ODM能量才能提升競爭力。 而緯創在分家後也可以承接宏碁之外的其他客戶，雖然初期發展較辛苦，但也慢慢找到新客戶，近年更掌握到AI伺服器的發展機會，如今規模已比經營品牌的宏碁大很多。 台灣產業發展較適合B2B模式，Acer品牌行銷走B2C模式，台灣巿場規模小，品牌經營相對辛苦，巿場都在海外，這是台灣經營B2C 先天條件吃虧之處。

節錄自：國立陽明交通大學出版社《領導人的覺醒時刻：施振榮Stan哥與AI對話》／AI阿丹、施振榮、洪銘賜 著

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