第一次嘗試OKR注定失敗？5種常見OKR錯誤請避開
OKR（目標關鍵成效）是從英文“Objectives and Key Results” 縮寫而來，和KPI（關鍵績效指標）的差異在於，KPI目標設定是由上而下，由公司制定；OKR強調從下而上，由員工自發性設定，要留意的是，導入OKR後不代表從此高枕無憂，本文介紹5種OKR常見錯誤，避免重蹈覆轍！
文／Christina Wodtke；譯者／劉一賜、行雲讀書會
為什麼OKR會失敗？
當團隊第一次嘗試OKR，會犯一些常見的錯誤，我條列如下，希望你們可以避免重蹈覆轍。
一、設定後忘記
當人們無法達到他們的O時，通常是因為在季初設定了OKR，然後就忘得一乾二淨。在這三個月裡，你會被團隊成員的要求疲勞轟炸，執行長會寄給你一些你應該閱讀並整合的文章，你會收到客戶的抱怨……總有上百件吸引人的事情需要你花時間去做，但卻沒有一件能導致成功。我強烈建議將OKR加入每週團隊會議（如果有的話）和每週進度報告郵件中，每週調整信心度，討論升或降的原因。如果OKR設定之後就忘記，你會得不償失的。
二、每週目標改來改去
不要在季度中途變更OKR。如果你發現你把它們設定得很糟糕，只有先吞下苦果，繼續追蹤，即使你知道你會做得比原先設定的KR好很多或差很多。你設定這個O是有原因的，對吧？那麼下次就利用學到的教訓設定得更好。沒有哪個團隊能在第一次就做到完美，半途改變會模糊焦點，讓團隊聚焦於O是OKR的全部重點。中途改變會使團隊不把OKR當回事，如果你早在前兩週確實有看到問題，可以改變，但改了之後就得堅持到底。
三、設太多OKR
把公司絕對重要的事情設定出一組OKR。人類的記憶力有限，在繁忙的日常活動中，當我們試圖找出在哪裡投注時間和精力時，我們需要一個簡單的工具來幫助我們確定優先順序。如果你設一組OKR，你只有四件事要記住，並且把它們完美地填裝進單一的、遠大的願景裡面。
舉個例子，蜜雪兒的公司設定了五組OKR。週一，當她要決定先做什麼的時候，她正在努力記住二十個最重要的事項，然後，她瀏覽了一長串的潛在專案清單，試圖將這些任務與公司要求的無數結果聯繫起來。此時，她被一通客服電話打斷了，電話打亂了她的思路，等她回過神來，她剛才在做什麼？如果她不回頭分析該做什麼，她可能會做任何最簡單的或她認為重要的事情。因為身為團隊領袖的你，無法區分輕重緩急，以至於你的員工在進行各式各樣的工作時，無法獲得動力或達成目標。陷在這種緊急情況與無止盡的任務清單泥沼中，如果你所期望的事情沒有發生，別感到驚訝。
另一個例子，沙恩的公司只設定了一組OKR。在一個繁忙的星期一，他試圖決定下一步該做什麼，他想：「好，我們這一季度的OKR就是要把免費用戶轉化成付費客戶。」他查看了一長串的專案清單，並決定著手開發追加銷售（Up-Sell）的模組。客服電話打斷了他，他回答了他們的問題，之後他問自己：「我剛才在幹嘛？」答案顯而易見。
不要為你所做的每件事都設定OKR，把它們留給重要的策略工作。如果無法選擇，請嘗試排序。你是否可以先做一些事情，讓另一項工作更有效？在花一大筆錢做廣告之前，你是否應該先改善客戶體驗？如果仍然行不通，試著把它們壓縮到可能的最小範圍，並按重要性排序。如此一來，希望蜜雪兒至少記得「最重要的O」。
四、把OKR用在微觀管理上
為什麼我們使用開放辦公室，儘管所有的研究都發現它們會降低生產力？如此管理者可以看到大家在工作。為什麼我們有進度會議和每週進度更新郵件？如此管理者可以確保大家在工作。當管理者試圖控制部屬所做的每一項活動時會發生什麼？管理者精疲力竭，員工厭煩、創意減少、生產力下降。如果你已經準備好結束這樣的循環，那麼OKR會是你正確的選擇。
試著設定O與KR，然後停止管理、開始領導，聘雇優秀員工，相信他們比你一個人更能想出較佳的戰術來達成公司目標。聘雇不同的團隊，可以迸發出你從未想過的點子。通用汽車設計部副總裁愛德華．威爾本（Edward T. Welburn）帶領通用汽車走出破產後，重振了通用汽車的活力，使老牌的彎刀至尊（Cutlass Supreme）到雪佛蘭伏特（Chevy Volt）的標誌性汽車煥然一新。但如果老闆坐在他的肩膀上指揮他該怎麼做，威爾本就不可能做到；如果他堅持自己設計每一款產品，他就不可能為通用汽車創造出那麼多重要的產品。無論老闆多麼出色，都無法獨自勝任。創造非凡的產品需要一個偉大的團隊，一個團隊需要被賦權，並且被賦予一個鼓舞人心的目標。
五、每個人同時執行OKR，但各彈各的調
隨著OKR逐漸被老牌公司和新創公司所採用，我不斷接到這樣的電話：「我們上一季啟用了OKR，但情況非常糟糕，現在我們很多團隊的領導者都拒絕使用。」啟用OKR最好的方法是從單一團隊開始，避免操之過急。如此，該團隊就能夠釐清公司文化與OKR方法的衝突之處。
我之前和一位科技界的老朋友聊天，他說：「OKR帶給我們許多干擾。」
我問：「為什麼？」
他說：「有的團隊訂定非常雄心勃勃的目標，有的團隊顯然刻意隱藏實力，設定很容易達成的目標，因而造成部門之間的緊張。」
我們更深入地交談，似乎有些管理者運用OKR來賦權，有些管理者則用OKR進行微觀管理。當展開OKR工作時，要確保每個人步調一致，僅採用部分架構可能比根本沒有架構更糟糕。
準備好大大地失敗！
我們已經列出了五種你將來可以避免的失敗，現在，可以進一步品嚐嶄新且更多有趣的失敗了。什麼？你不喜歡這個想法？
讓我們面對現實吧：我們痛恨失敗。矽谷的每個人嘴巴上都說失敗為成功之母，但老實說，我們仍然不喜歡失敗。我們熱愛的是學習，失敗是我們學習的代價。OKR並不是為了讓我們自己在命中目標時感覺良好，而是讓一個組織學習其真正能力之所在。如果我們說，我們沒有達到我們設定的目標，但我們單季業績創下了有史以來的新高，這算失敗嗎？如果我們說，我們沒能推出新產品，但發現我們的一些生產方法已經過時，我們正在修正它們，這算失敗嗎？「失敗」對延伸性目標也可以有正面意義。OKR的目的是促使大家做到比自認能力所及更多的事情，並從經驗中學習。如果你目標遠大想要登陸月球，你可能無法在第一次嘗試時就成功，但有時我們會有魔鬼氈、麥克筆和即溶飲料一路同行。經歷了幾次有意義的失敗，我們甚至可以抵達沒人曾經到過的地方。
常見的OKR錯誤
由於我協助過許多團隊導入OKR，有過無數次很棒的對話，談論他們所面臨的挑戰，有許多常見的錯誤導致OKR失敗。我定義失敗的類型有三種：沒有做到任何一項OKR、做到所有的OKR，或者OKR流程對公司業務沒有產生有用的影響。
每季設定太多目標
試著只設定一個目標。你會想要OKR非常清晰地烙印在公司每個人的腦海中，如果你設定了五個目標，那是不可能達到的。
谷歌公司可能會需要很多個OKR，因為他們經營搜尋引擎以及瀏覽器，並試著切入社群軟體以及開發自駕車。想像一下如果他們只設定單一的O：「讓所有產品都具有超強的社交能力」，那群開發自駕車的團隊可能會打造出「夥計」（Kitt，電視影集《霹靂遊俠》中那輛會說話的車），一輛具人性會跟你成為朋友的車。會社交的車可能很炫，但可能不是市場所想要的。因此，如果你在好幾個差異極大的市場裡經營大不相同的業務，針對每個市場／業務你都需要設定一組不同的OKR。
也就是說，大部分的公司（以及所有的新創公司）受益於單一且大膽的OKR來統合並指引工作方向。
只設定為期一週或是一個月的OKR
我並不完全認同，一家新創公司在達成產品市場契合前應該採行OKR，除非所設定的O是「尋找產品市場契合」。若你無法設定超過一週的目標，你可能還沒準備好使用OKR。若你真的已達成產品市場契合，那就承諾長達三個月的目標吧。畢竟，有什麼真正大膽的事情能在少於這個時間內達成？可以在一週內完成的事情，頂多只能算是一項任務罷了。
設定指標導向的O
這是許多MBA的敗筆。你愛數字，你愛錢，每個人都愛，不是嗎？OKR能將跨專業的團隊緊密結合，其中包含敢於夢想的設計師、追求理想的工程師和善體人意的客服人員。O必須要能鼓舞人心、一呼百應，才能召喚夥伴們一躍而起，準備好面對新的一天及新的挑戰。
沒有設定信心度
我聽過許多公司的故事，他們期望KR的達成率為七○％，所以團隊會刻意把兩個KR設得很簡單，再把另一個設得像不可能的任務一樣困難。朋友們，這樣就搞錯重點了。OKR旨在鼓勵設定高難度的目標，讓你可以了解自己真正的實力為何。
設定五／十的信心度，代表有五十％的機會達成目標，那才是自我延伸。
沒有追蹤信心度的變化
沒有什麼事比在每季的最後一個月，才突然意識到忘了關注OKR來得更糟糕。每當資訊更新時就要記錄變化。適時提醒團隊他們的信心度停留在五已經很久了，並提供協助。
在週一把四方陣表當作進度報告使用，而非對話
討論那些需要討論的事。優先事項是否真能推動KR？即將執行專案的規劃藍圖需要協調嗎？團隊的健康狀態如何？為什麼？
週五太過嚴肅
我們整個星期已對自己和彼此很嚴厲，週五就讓我們來杯啤酒，為已經取得的成就乾杯。特別是，假如我們無法達成全部的KR，那就為設定遠大目標所完成的一切感到驕傲。
節錄自：時報出版《OKR最重要的一堂課：一則商場寓言，教你避開錯誤、成功打造高績效團隊／Christina Wodtke 著／劉一賜、行雲讀書會 譯 》
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