員工總說很忙，但卻看不見成效？這個環節可能出了問題
文：陳漢鍾Clark Chen
原文標題：為何員工感覺忙得要命，卻又看不到成效?
工作出了差錯，如果只把原因檢討為人員作業不小心，而不再深入探討，可能導致組織的問題無法解決，一而再再而三的發生相同的狀況。
重點摘要
某天，倉庫的阿強如平常駕著熟悉的堆高機，升高要取最上層貨架的商品時，瞬間把堆疊在棧板上的貨物，從三米高的貨架上摔落到地面，造成商品全毀。
一般公司遇到這種狀況會如何處理?最常見的方式就是，倉管組長把倉管員阿強臭罵一番，然後就想辦法粉飾太平，並協助報廢商品，掩蓋問題。如果紙包不住火，部門主管去詢問倉管組長怎會發生此種問題，標準答案大概就是員工作業不小心；若問他如何改進，標準答案大多是往後會請員工多加注意，不然就是這次先口頭警告，下次再做懲罰，以求結案。
企業組織這種事故處理模式，其實就是台鐵普悠瑪事件處理方式的縮小版。在事件發生時，先歸咎的對象一定就是當事人，所以普悠瑪事故把責任推給司機，是很正常的處理方式；但是除了司機以外，背後還有沒有甚麼可以檢討的呢?從普悠瑪的檢討報告，點出了還有組織管理，設備維護，操作程序，工作環境等問題。簡單的說，其實事故或失誤發生時，背後的原因不外就是人(人員)，機(機械設備)，料(原物料)，法(作業方法)，環(工作環境)等因素。
所以當阿強把物品掉落到地面時，如果只把原因檢討為人員作業不小心，而不再深入探討，其實呈現了每個組織都存在的管理問題：
一、倉管組長及員工不想也不知道要如何檢討問題
所以歸咎到當事人身上是最簡單的脫身之計，但是當事人可能不服氣，因為堆高機本身的機能有無問題?定期維護有無執行?倉庫高架物品的堆疊方式是否合適?高層物品置放數量是否應予減少等，可能都有爭議。此外倉管員若爆料之前已有向上反應問題，是倉管組長並無積極解決，那一昧檢討員工，員工或許有疏失，但員工若自覺是代罪羔羊，就會打擊到基層團隊的士氣。
二、部門主管沒有針對事故做全面的根因分析
所以就沒有列出所有必要的改善措施。導致現場相關作業人員工作的危機意識不會提高；各項操作手法SOP也不會進行調整，公司SOP變成只是為了應付外部ISO稽核需求做做樣子；設備沒有定期檢點，主管不知簽名核實的必要性，常是為了簽名而簽名；公司內部也不會建立部門互相查核的制度，一來確保各項改善措施確實被執行，二來部門間可以相互學習警惕優缺點。
公司內的問題點沒有逐步在解決，會養成員工遇到事故不願意面對，更不會想要徹底解決；員工工作若有了應付了事的心態，同一類型事故一定還會重複發生，導致公司內部大家在互相創造工作，大家好像忙得要命，卻不知道為何而忙，看不到成效，造成人心渙散；如此人資每年做部門工作盤點，計算每人工作時間，推行核心職能，其實員工都在原地打轉，這不也就是在幫人資創造工作嗎?
三、公司高階主管沒有人在關心事故是否有認真被看待
追蹤發生的事故有無徹底被解決，所以在倉庫發生的案例，在工廠內部，在行政單位也一定會再發生；如此一來，企業組織就不可能往前進步，只是在重複解決重複發生的事故；部門主管不是在迎接每月的新挑戰，而是在同一工作場所不斷輪迴；員工也不會學到新技能新思維，日益進步，每天就是忙於補重複發生的破網。
見微知著，以小見大，發生事故是要「就事論事」，而不是「息事寧人」。從企業如何檢討與處理發生的事件，即可以了解這家企業組織的管理層次及管理文化，看出其未來發展的潛力。如果凡事抱著大事化小，小事化無的心態，傳遞給企業組織內的每一個人的訊息，就是能混則混，得過且過。
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