【人資白話文】看到賺到！人力資源 3P 管理模型之應用 (上)
文：林傳濬
原文標題：人資白話文｜看到賺到！人力資源 3P 管理模型之應用 (上)
管顧公司核心解決方案，小公司要成長為中大型公司你一定要知道…
本篇重點
業界常有人說「人力資源 3P」是人事行政升級「人力資源管理」的第一步，其實把這話題聊小了，基本上公司超過 20 人就可以開始思考。看完這篇文章後，馬上就開始行動吧！
希望大家看到人力資源管理和 3P 這兩個關鍵字時，不要直接反應去 pornhub 搜 office… 這樣你可能沒有心情再回來看文章了
好啦！不尬聊，主要是之前常常會有朋友諮詢，並產生以下對話：
「我們公司目前希望升級人事行政進入真正的人力資源管理，究竟第一步我要做什麼呢？」
『3P。』
「你不能看我們行政妹妹可愛就這麼說…」
不歪樓，副標也不豪洨，因為需求廣大，像是怡安翰威特 ( Aon Hewitt)、美世 (Mercer)、韋萊韜悅 (Willis Towers Watson) 等知名管顧公司都很喜歡用 3P 模型做切入 (也俗稱老 3P，因為後來有許多變形)。
引此，艾迪大叔想要簡單介紹何謂「人力資源 3P」與其應用，同時也很希望大家有機會可以先參考兩篇相關文章（最後當延伸閱讀也行）：
業界常有人說「人力資源 3P」是人事行政升級「人力資源管理」的第一步，其實把這話題聊小了，基本上公司超過 20 人就可以開始思考，因為人力資源 3P 管理模型是：
小公司要成長為中大型公司必經之過程管理。
人力資源 3P 管理模型之內涵與應用
首先，所謂 3P 模型 (以下常簡稱 3P)，即由職位評價系統（Position evaluation system）、績效評價系統（Performance appraisal System）和薪酬管理系統（Pay Administration system）為核心內容構成的人力資源管理系統。而一般在顧問業會再簡化取其重點，人力資源 3P: Position (崗位分析)、Performance (績效考核)、Pay (薪酬管理)。
從下圖 人力資源六大模塊 來理解會更清楚 scope，3P 工作重點即為績效管理 (Performance Management) 的核心，簡單說就是在解決以下問題：
績效怎麼定義？
績效如何考核？
績效與薪酬的關聯？
而績效管理是人力資源管理的重中之重（人力資源管理的唯一目的即為提高組織及個人績效），因此 3P 模型常被視為發展人力資源管理的第一步。
建立 3P 是有邏輯順序的：「定崗」→「定績效」→「定薪酬」(口訣)。為了避免 3P 流於形式，成為一堆新的表單及流程管理，我很喜歡舉華為的成功在於人力資源管理「鐵三角」(下圖)，正是以 3P 為基礎、焠鍊後的成果。
▍小結
人力資源 3P 管理模型: Position(崗位分析)、Performance(績效考核)、Pay(薪酬管理)
3P 重點在解決： 績效怎麼定義?、 績效如何考核?、績效與薪酬的關聯?
3P 工作順序 (口訣)：定崗→ 定績效→定薪酬
此外，根據過往輔導公司的經驗，優化人力資源 3P 專案，從規劃到合用，約略要半年到一年的時間，因為過程會經歷許多次的調整。文章下半場將會以規劃的角度切入，加上些點到為止的應用建議，畢竟 3P 模型最精華的是其管理邏輯與過程精神，每個組織長出來都會不太一樣。
第一個 P: Position 崗位分析
崗位分析是個泛稱，其主要工作包括常聽到的工作分析、建立工作說明書、職位評價等。從上表一會發現 3P 模型可大可小，在崗位分析的時候究竟要做到技能水平 only，還是要到領導力、文化力這些抽象軟指標。艾迪大叔自己習慣是既然要調研就包山包海地做 (參上表一)，省去未來重工，反正相關資料以後都可能用到，但如果考量時間成本抓重點做即可。所謂重點就是 for 此階段的主要產出：
- 明確、可發展的組織架構表 (O-chart)+職等/職級表 (Job Grades)
- 核心崗位說明書 (Job Description)
- 更新版員工手冊 (Handbook)
很多人可能會直覺說這些東西在組織裡存在感很低，不覺得有什麼重要呀？事實上「定崗」這過程是為了解決績效怎麼定義、績效如何考核、績效與薪酬關聯很重要的基礎。如果還沒嗅出味道，請繼續往下讀。
第二個 P: Perfomance 績效考核
現代績效管理工具主流的有常聽到的 BSC、KPI、360 等，當然還有這幾年很紅的 OKR，究竟怎樣的組織適合怎樣的績效管理工具呢？這一直是管理學中很有趣的話題。不過因為每個組織調性、發展階段、已經採用的績效管理制度、工具都不同，只能大方向建議：BSC 適合已經進入穩定成長的公司；毛利率低需要高效率的產業則非常需要 KPI top-down 的績效管理方式；360 (度績效評估) 其實是種考核方式，很吃組織文化，比較官僚型組織不適用；越是需要創意的公司應該考慮 OKR 的導入。所以，沒有絕對好的績效管理工具，只有最適合的方法論。
舉個例子，前幾年常常聽到很多演講大力吹捧 OKR 多神奇，甚至聽到很多老闆大發狂語說要廢除舊有績效考核制度全面使用 OKR，結果一堆公司導入不到半年就成為擾民制度，正是因為完全沒搞懂 OKR 確切來說只是個目標管理工具，而非績效考核工具。成功實現 OKR 並大力推行的 Google，整套績效管理其實是涵蓋了：OKR(目標管理) + CFR(績效輔導) + 360(績效考核) ，取經只取一半當然會畫虎不成反類犬
名詞解釋：
BSC = Balanced Scorecard 平衡計分卡
KPI = Key Performance Indicator 關鍵績效指標
360 = 360度績效評估
OKR = Objectives and Key Results
CFR = Conversations, Feedback and Recognitions
可見 Google 並非廢除績效考核，更正確說法是導入 OKR ＋CFR 去強化績效管理制度。既然績效考核不能少，有考核就還是要定出績效和如何考，最簡單的就是透過崗位說明書和職級表發展出崗位職級要求（硬指標像是責任、技能、業績、資歷），然後考核不用到 360度，先 run 自評、上級評，都走過一遍後評估現在的考核方式整體是否客觀公平，再做微調 (第一次績效校准要花比較多時間)。一樣，重點做，第二個 P 的主要產出則為：
- 各職系(部門)職級考核指標
- 考評表 (如何計分)、考核流程與時間表
- 更新版員工手冊 (Handbook)
補充一下各職系(部門)職級考核指標可參考 1111 職務大辭典。企圖心大一點也可以在第一次發展績效考核制度時就將文化力這軟指標考量進去，像是阿里巴巴就非常重視文化力 (價值觀) 考核；客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業是馬雲口中阿里人的「六脈神劍」，其考核比重更佔總分 50%。除非要全面進入軟指標的導入 — 也就是所謂職能 (勝任力) 建模，常見的價值觀指標網路上基本都找得到描述及相對應的行為指標。
*員工手冊 (Staff / Employee Handbook) 補充：
相信很多剛起步的公司並非沒有規章制度或一些行政管理原則，只是散落在 Email 群組信、聘僱合約、新人培訓等地方。但《員工手冊》為什麼重要？以及為什麼在 3P 管理中被視為重要產出？可以先來參考一本完善的《員工手冊》通常會具備以下內容：
1. 前言/公司簡介 (大事記、組織架構、企業文化等)
2. 總則 (工作禮儀、考勤、公共財產、客戶 & 供應商關係等)
3. 職位體系 & 職等職級表
4. 任職聘用及辭聘原則
5. 僱員發展及培訓
6. 員工考核與晉升
7. 員工薪酬機制
8. 各項福利制度
9. 其他行政管理備註
由上可知《員工手冊》其實就是公司治理的溝通載體，3P 模型發展之內容基本佔其 60%，每個 P 都該進行滾動式更新。合法完善的《員工手冊》可以建立和諧的企業與員工關係，日後若果遇到任何勞資糾紛的案件亦可以此作為其中一項依據或參考。
p.s.《員工手冊》的概念雷同台灣勞基法裡的 工作規則：依據勞動基準法第 70 條及其施行細則第 38 條規定，雇主僱用勞工人數在 30 人以上者，應依其事業性質，就工時、休息、休假、工資、津貼及獎金、紀律、考勤、請假、獎懲及升遷、受僱、解僱、資遣、離職及退休、災害傷病補償及撫卹、福利措施等相關事項訂立工作規則，報請主管機關核備後，並於事業場所內公告並印發各勞工。因此許多人亦對《員工手冊》有迷思，認為只是一個依法報備的文件，卻忽略了其主要目的在使員工快速理解公司制度與政策，進而減少試誤、增加效率，以下放上全球最大的全 remote 公司 GitLab 的《員工手冊》 The GitLab Handbook — 高達 3000 頁的手冊，從公司文化、人力資源、產品、產品策略、財務，甚至是 CEO 的 OKRs 都羅列其中。
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