「那不是我的工作」一句話點燃職場戰火，主管怎麼辦？
員工一句「那不是我的工作」，可能讓許多主管陷入管理兩難。本文解析「領多少錢，做多少事」心態的成因，並以囚徒困境視角指出主管該如何建立公平分工與合作機制，化解世代衝突。本文節錄自《解鎖Z世代職場即戰力》。
文／林洪澤
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「領多少錢，做多少事」的心態
作家李瑞基（이서기）的小說《只做一人份的工》（暫譯，딱1 인분만 할게요）封面上有這樣一句話：「連二百萬都賺不到，為什麼我要做兩人份的工作？我領多少錢，就做多少事。」恐怕沒有比這句話更能讓職場前輩火冒三丈的了。這句話只是將「做多少事，領多少錢」的語序前後替換了一下，卻強烈地傳達出「不想做額外工作」的情緒。「只做一人份的工」這個書名也是一樣。因此，接收到這種言論的職場前輩，很難不跟著激動起來。
我認為新進員工之所以對這些事更加警覺，原因之一在於他們在學生時代經歷過的「分組報告」。對於在二十世紀度過學生時代的老一輩來說這也許很陌生，但Z世代非常熟悉分組報告這種授課方式，而這也是他們最不喜歡的活動。尤其Z世代的學生，不僅在大學時期要進行小組專題報告，甚至從中學或高中開始就有分組作業。進行分組報告的過程中，大多數人都碰過「搭便車」的組員。
當初之所以會將分組報告納入課程，是為了鼓勵多人合作，共同找出最佳方案，並在過程中培養合作精神。除此之外，這也是一種練習，讓學生在進入社會後能夠透過團隊合作解決問題。但現實狀況卻正好相反。事實上，在分組報告中一定能深刻體會到「共同負責就是無人負責」這句話的真諦。通常會由以組長為代表的幾個人負責全部工作，最後再與組員們分享成果。也就是說，如果小組中出現搭便車的人，其他組員勢必會蒙受損失。一旦有過這個經歷，學生就會認知到，如果主動去做一些責任範圍以外的事，就會成為自找麻煩的傻瓜。
當他們把這些經歷帶給他們的警覺心帶到社會上，就會出現問題。在與公司內部其他團隊合作，或者被調到跨任務編組（cross-task force，CTF）等協作組織工作以完成臨時專案時，他們往往高度警戒。如果在例行工作中增加協作業務或新任務，像是突然要求他們擔任小組專案的組長時，就會觸發他們的警覺心，脫口而出類似「那不是我的工作吧？」這種話。
這與老一輩「能者多勞」的做法互相牴觸。如今Z世代比較難接受「做得好就能得到更多工作，將來就會有回報」的良性循環。反之，他們認為這是一種被默許的不公平。因此，如果要增加他們的工作量，必須事先承諾會針對額外的業務進行補償。但是，現實中很難找到一個將薪酬流程詳細劃分的組織，因此Z世代不接受額外工作，自然就成為明智的選擇。
敢說「那不是我的工作」，真的是態度問題嗎？
然而，值得思考的是，「大聲說出自己的想法」這件事是否真的明智。我曾在因緣際會下與韓國十大集團裡的某位執行長一起用餐，他認為部分年輕世代高喊「領多少錢，做多少事」的現象，不應該被視為態度問題。他堅稱，這類言論是關乎智力，而非態度：「說出這些話的年輕人把眼前的工作說得好像不是自己的工作一樣。也許他們以為自己很聰明，但事實正好相反，這樣的言行其實很愚昧。職場上的前輩之所以不說心裡話，並不是因為他們都傻瓜。事實上，很多前輩也都是『領多少錢，做多少事』，只是程度不同罷了。大家只是心照不宣地不說出真實感受，因為如果這樣說，對方可能會變成敵人。」
那麼，到底什麼才是「明智的選擇」呢？在這裡，我們需要參考經典賽局理論「囚徒困境」（prisoner’s dilemma）。囚徒困境中，兩名被懷疑為共犯的嫌疑人被各自叫到單獨的審訊室，給他們認罪的機會。如果兩人都沉默不認罪，將被各自判處一年監禁（因為他們不知道發生了什麼事）。如果兩人都認罪且互相指控，將被判處三年監禁（因為認罪無效）。如果一人認罪且指控對方，另一人沉默，那麼認罪的一方會被釋放，沉默的一方則會被判處十年監禁。在這裡，嫌疑人會考慮到底是認罪比較有利，還是不認罪比較有利。認罪等於背叛共犯，但如果共犯背叛自己，自己卻沒有背叛他，那麼吃虧的就只有自己。
這裡還有一個條件，那就是雙方不能對彼此的選擇採取任何報復。此時結果已經顯而易見，兩名嫌疑人都會選擇認罪。假設兩個人都為了自身利益做出理性的決定，那麼無論對方採取什麼行動，認罪都是有利的。不過這裡也藏著一個關鍵陷阱，那就是「一次性」這個條件會對結果帶來很大的影響。如果重複進行這個遊戲，這一局的結果就會影響下一局的結果。如果自己在這一局背叛了對方，對方可以在下一局報復自己，那麼雙方可能會朝著互利的方向，選擇對彼此都有利的「沉默」。
囚徒困境是集體行動問題（collective action problem）的典型案例。在這裡，對個人來說最佳的選擇對群體而言卻並非最佳。關於社會應如何引導個人為社會的最大利益讓步，囚徒困境帶來了許多啟發。
在此我們必須認知到，學校裡的分組報告和職場上的合作有著根本上的差異。如果說學生時代的分組報告大多是一次性，那麼職場上的合作則大多是重複性的。這麼一來，如果以「那不是我的工作吧？」為託辭來迴避工作，一時之間或許能得到好處，但如果考慮到組織內部的「評價」體系，長遠來看就有可能蒙受損失。
主管該怎麼辦？讓「分工透明」取代說教
在當前這種情況下，我們該如何處理共同的業務呢？有兩種選擇。第一是放棄，認為「MZ世代很死心眼」的老一輩，在與年輕世代共事時反而更常主動分工合作。這是因為實在看不下去了，只好親自來做。短時間內這個方法可能會讓局面變得比較輕鬆，但無法持續太久。應該是說，增加的工作量實在很難讓人感到輕鬆，這個方法頂多只能避免眼前的衝突。
第二則是想辦法讓年輕世代親自動手。過去我做過各種工作，後來輾轉成為一名品牌行銷人員。行銷人員的考核是以各自的銷售額和盈虧為依據，因此要將團隊的共同任務分配給每個人，並不容易。但我們沒有因為看不慣就自己採取行動，而是在遇到需要共同處理的任務時召開正式會議。我們把「大家都討厭的業務」盡可能地分割、拆解，再分配給每個人。雖然很難做到完全公平，但重要的是沒有人會在背後吐苦水。至少分工的協議是在所有人都在場的情況下達成的，這就沒有什麼好抱怨的了。
節錄自：商周出版《解鎖Z世代職場即戰力：掌握「超合理、超個人、超自主」三大特質，建立跨世代順暢溝通、高效共事的團隊文化》／林洪澤 著
