對手都有富爸爸，他卻靠「這劣勢」在美中貿易戰逆襲成贏家－中磊電子
多數歐美設備大廠都有經濟規模迷思，喜歡找像鴻海這類大代工廠合作，導致中小型的中磊一直被邊緣化，直到2018年美中貿易戰開打，成了重要拐點。董事長王煒坦言，在平穩時代，中磊必須自食其力，成本多出約2%，而競爭對手靠集團享受經濟規模與資源；但在非常時期，當多數對手要等富爸爸決定，付出決策延遲的代價時，而沒有包袱的中磊靠著靈活彈性和快速決策，反在瞬息萬變貿易戰成功逆襲。
文／黃日燦
「美中貿易戰是難得一見的危機，也是千載難逢的契機！」
中磊電子董事長王煒
走進中磊電子位於南港軟體園區的辦公室，一整排的會議室都是以各國知名山脈所命名，不僅反映出王煒熱愛爬山的興趣，也展現出中磊在營運上不斷攻堅、再創高峰的企圖心。
2022 年底才度過30 週年生日的中磊，原本是一家單一產品線的小型網通設備廠，但王煒於2000年接掌總經理後，展開一連串的變革，帶領公司擴展多元化產品，發揮軟硬整合的優勢；2018 年更是破釜沈舟，從ODM代工模式轉變為直接服務一線電信營運商的直供模式，在美中貿易戰與疫情期間取得不少紅利，2022年營收衝破600億元大關，創下歷史新高，在沒有富爸爸的台灣網通設備廠中獨占鰲頭。
從利基市場勇闖主流
中磊成立於1992年，最早以軟體為核心，固守在網路列印伺服器（print server）單一產品的利基市場，在每年約3,000萬∼ 5,000萬美元的市場規模中，取得全球10 ∼ 20%的市佔率。隨著寬頻進入每個家庭，利基市場逐漸變成主流，在這個轉變中，很多新創公司轉不過來，中磊也遇到一些困難，既有團隊還停留在為特定品牌ODM代工的模式，雖然眼前還不錯，但是隨時都有被轉單的風險。
在中磊榮譽董事長暨共同創辦人王伯元的邀請下，王煒在2000年加入中磊擔任總經理，這時他面臨一個重大決策：要進入主流市場並發展完整產品線的核心能力，還是繼續留在利基市場、把利潤守好？如果範圍拉得太寬、包山包海，可能最後什麼都做不出來。他下了一個賭注，進入主流市場，毛利雖從30% 腰斬為15%，但營業額從1,500萬美元成長到1億5 千萬美元，一口氣增加10 倍。
為了建構應有的技術能力，王煒將研發團隊從原先的20 ∼ 30位擴大到近200位，還跑到中國去搶工程師。他發現台灣的軟體不容易賣，但硬體很厲害，於是改成「賣硬體送軟體」的商業模式，然後用客製化的軟體作為防禦，因此多年下來都能保有15%的毛利率。商業模式對了，就可以拓展多元化的產品線，從列印伺服器到路由器與WiFi，將核心技術擴展出去。
技術與產品線的擴展很順利，但是銷售模式從代工到直供（Go straight）的過程很痛苦。王煒表示，從2008年就開始布局，「週間白天做間接，晚上跟週末做直接，而且做客人不做的產品，這個過程一走就走了10年，但打死我都不說有在做直供，就是擔心惹惱代工客戶」。
代工價值被壓縮，決定跳過中間商
在中磊成立的前20多年，一直都是與歐美設備品牌大廠合作，不過，隨著市場快速變遷，包括摩托羅拉（Motorola）、諾基亞西門子（Nokia Siemens）、阿爾卡特朗訊（Alcatel Lucent）、思科（Cisco）、愛立信（Ericsson）等一線歐美設 備大廠，都面臨兩個困境：在美國市場以外，被華為在4G、5G、光通訊的凌厲攻勢打到節節敗退；在美國市場，則經歷不斷併購整合，財務因槓桿過大而出現問題。
多數歐美設備大廠都對經濟規模有個迷思，因此想找鴻海這樣的大代工廠合作，但網通設備跟手機、PC的規模相差很大，手機每年有10億隻等級的銷量，但每類網通設備只有2,000萬∼ 3,000萬台，相當於只有2 ∼ 3%；此外，手機跟PC都是單一外型規格，製造的價值更甚設計，如果用這樣的經濟規模思維套在網通設備上，其實效果相當有限。
中磊早先主要代工客戶有7 ∼ 8家，後來併購到僅剩下兩家，王煒坦言，這些客戶經濟規模放大後卻無法確保價值，顯然併購是失敗的，但它們仍要求更大的經濟規模，導致中磊一直被邊緣化，「轉型是被迫的，也勢在必行！」
過去歐美設備廠商的模式，都是跟晶片業者綁定，然後找台灣廠商設計與生產，「隨著設計與軟體趨於標準化，廠商的毛利率僅剩下15%，價值被壓縮得很厲害！」王煒感嘆地說。
後來營運商發現，核心技術都是台灣廠商在做，因此也想要跳過中間商，給了台灣廠商直供給營運商的契機。
因應美中貿易戰，中磊迅速調整戰略
2018年夏天，是中磊的重要拐點， 王煒正式跟歐美與中國代工客戶攤牌，要直接服務電信營運商，其中的關鍵因素就是美中貿易戰。
當時，美中貿易戰一觸即發，網通設備首當其衝，美國首先對中興、華為下禁令，接著又針對中國供應鏈祭出關稅制裁，業界人心惶惶，不知道這波貿易戰會延燒到什麼時候、擴及到哪些範圍、衝擊程度有多大；王煒嗅到詭譎的氣氛，「這是難得一見的危機，也是千載難逢的契機」，決定搶先啟動規劃多年的直供模式，飛去美國逐一與營運商溝通。
美國出重手打擊紅色供應鏈，王煒認為事不宜遲，必須儘速啟動中國以外的生產布局。當時絕大多數台廠都選擇前往越南設廠，他幾經評估，認為北越的量體無法支撐整個中國供應鏈的轉移，紅河谷地有4,000 多萬人口，但包括三星電子、筆記型電腦（NB）供應鏈都大舉前往設廠，很快就會重演長三角勞工短缺的問題，因此他斷然決定前往菲律賓設廠。
之所以能快速反應，王煒認為關鍵在於中磊沒有母廠，具有自主營運的能力，包括設計、製造都在自己手上，可以掌握決策的時效性，即刻進行整廠遷移。相較而言，其他多數中大型網通設備廠商都要等富爸爸、富哥哥決定，無法快速決策。
王煒坦言，在平穩時代，中磊沒有母廠資源，必須自主營運，費用多出約2%，是一種劣勢，競爭對手靠集團享受經濟規模、資源共享的綜效；但在非常時期，中磊可以自行快速決策，其他隸屬於集團的公司，通常需要跟著母廠走，不具備整廠迅速佈建的靈活彈性，就得付出決策延遲的代價。
五年完成轉型，繳出亮眼成績單原本王煒盤算，在美國改成直供模式後，ODM業務將大量流失，大概要蹲3 ∼ 4年，才能把ODM業務的四成營收補回來；結果川普貿易禁令出手後，改寫了整個戰局，沒有人敢對不確定的額外關稅作出承諾，但中磊承諾，只要客戶確保未來三年的訂單，關稅的問題都由中磊負擔，惟希望客戶多付5%的費用，補貼中磊將產能移往東南亞所增加的成本。
結果這樣的條件，獲得美國三大電信營運商全數買單，不僅保證三年訂單，還不准中間商換掉中磊。2018 年5月，王煒在吃下三年訂單的定心丸後，立刻著手將產能大量往菲律賓遷移，結果不僅在北美原先的ODM客戶沒有轉單、還一口氣拿下許多營運商的新訂單，至於中國市場雖流失大量訂單，但華為在拉丁美洲、東南亞、日本失去的許多訂單，都大舉流向原本就是華為最佳替代方案的中磊，中磊成為美中貿易戰的一大贏家。
危機接二連三，貿易戰之後，又爆發疫情及大缺料。過去產業鏈靠著市場機制尋求垂直分工及規模經濟的極大化，以取得最高效率的資源分配，但在經濟變數增多、市場秩序混亂之下，市場機制完全失靈，必須靠快速應變與執行力來分出高下。
王煒強調，當設計、製造、客戶、供應鏈全部在自己手上，我們說了就算，一旦有缺料就快速更改方案，確保得以持續交貨，一旦知道市場有風吹草動，就立刻調整庫存與產能，這也成為中磊在疫情、缺料期間能夠持續發揮競爭力的主因。
王煒欣慰地說，中磊至此已完成重要轉型。2018年中磊營收約11億美元，ODM業務約佔整體營收4成，到了2022年營收倍增到22億美元，直供比重已經超過8成，「從ODM轉向直供是個很大的賭注，但現在回過頭看，這個策略毫無疑問是成功的。」
下一步：深化產品線與組織文化
放眼下個階段，王煒希望將產品線、組織做更深化的佈建，產品線會從家用往雲端的方向延伸，也不排除會展開併購；組織則要建立全新的價值系統，並在擴大經濟規模與維持彈性速度之間找到最佳平衡。
目前中磊在家用寬頻領域已經完整涵蓋Wi-Fi路由、5G、光纖及cable接入、物聯網家庭應用、小型基地台（Small cell）在內，暫時沒有買技術的需要；不過，在「虛擬化」的趨勢下，從雲端到家之間還有很多節點，有些技術如有所欠缺，歐美有些公司可能是潛在的併購標的。
至於組織方面，中磊採用直供模式後，不管是美國、印度、日本、歐洲等國家，會持續針對這30 ∼ 40 家重點營運商挖深溝，就需要更綿密、複雜的組織管理，現階段組織上仍以中文本地人才為主，但99%市場都在海外，下一代的接班團隊一定要能跟市場接軌，也需要培養更多全球化經營的人才。
節錄自：商周出版《企業創生2：台灣闢新局／黃日燦 著 》
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