我的提案老闆總是不買單？先搞懂提案「本質」，清楚問題定位再加上一點好的對策
對於「提案」你是否也有疑問：明明是同樣的點子，為什麼同事說的就是特別精彩、老闆頻頻點頭同意？好點子就是成功的關鍵嗎？事實上，不是好的點子就會被接受，而是被接受的才是好點子。提案也是相同道理，先了解正確問題定位，加上好的對策與效益才能有助對方做出決定。
說到「提案」你會想到什麼呢？在工作場景中，什麼時候又會使用到提案呢？
對於幕僚角色來說，懂得將想法、建議或觀察，用適當的方式讓對方接收到，是一項相當重要的能力；相較於素養力、會議力、管理力與賽局力大多屬於在無形中發揮價值，提案力則是屬於能夠具體展現自身價值、也會被旁人所看到的一種「說話」技巧。
「明明是同樣的點子，為什麼別人說起來就是比較精彩、容易被買單？」
許多人以為想出了好點子就是成功的關鍵，是金子總會發光。事實上，不是好的點子就會被接受，而是被接受的才是好點子；提案也是如此，需要將好點子經過打磨、拋光，加上適當的話與鋪陳與包裝，才會發出人人可見的光芒。
並不是每個人都具備鑑寶專家一樣的眼光，一眼就辨識出提案的價值。
「提案的本質是什麼？能不能用一句話說清楚？」
曾經在企業內訓的過程中，聽過各式各樣的答案。我想可以簡單總結為四種類型：解決一個問題、掌握一個機會、提出一個做法、做出一個決定。
舉例來說，公司的產品市占率下滑，身為營運幕僚的你被要求在下周會議上提出有效的改善對策，這是為了解決問題而做的提案。
根據調研機構的最新報告顯示新市場的機會出現了，該如何掌握住這個機會？也許是推出新產品、策略結盟，或是其他可行的方案，做為幕僚的你，需要為高層出謀劃策，這是為了掌握機會而進行的提案。
如果高層看完提案後，想要進軍歐美市場，要求相關單位擬出品牌行銷的具體做法與計劃，這是為了提出做法而進行的提案。
最後，主管在決策時面對多個可行的方案，作為幕僚的你需要提出決策參考的評估與建議，讓主管做出最終方案的決定。
這些都是工作場景中會使用到提案的常見目的與時機。
提案的本質：正確的問題定位，加上好的對策與效益
不過，這四種類型的提案，都可以說是在解決問題：解決對方的問題、解決自己的問題，或是解決彼此的問題。換句話說，提案就是在解決問題，而我們所要面對的第一道難題，就是：清楚問題是什麼嗎？
比方說，為了掌握一個機會而做的提案。
對方的問題，可能是這個機會是什麼？該不該掌握機會？如何掌握機會？掌握機會又能創造多大效益？那麼，作為提案方的你覺得這些問題的優先順序會是什麼？自己又該如何回應呢？
釐清對方的問題，然後做出合理的問題定位，就是做好提案的第一步。
但是你不能只提出問題，還必須有相應的對策，這是作為一位稱職的幕僚角色所要做到的。所以說提案的本質，就是問題定位對了，再加上好的對策與效益。
那麼，問題該如何定義與定位？對策的擬定有會有什麼不同呢？
問題類型的四種定位與對策擬定
一般來說，問題類型可以分為四種定位：
- 回復原狀：可能是發生了損壞，希望回復到原本的狀態。像是機台、設備的損壞或是有一個明確基準值的情況下，都會是這類型的問題定位。
- 追求卓越：希望變得更好，比方說能力的提升、營運規模或業績的成長。主要會著眼於未來性。組織中與人有關的問題，大多會將問題設定成這類型的定位，強調為來如何提升、而不是執著於造成現狀的原因是什麼。
- 防範未然：預期未來可能會處於不利的情況，或是逐漸走下波，需要提前做出回應。比方說產業的發展終究會趨於成熟、然後衰退，當我們來到成熟階段時，就會警覺為接下來的局勢提早做準備。
- 把握機會：這是相對於別人產生前三種問題時，我們該如何做出應對？換句話說，別人的問題，可能是我們的機會；而別人的機會，也可能會成為我們的問題。
你可能會在不少談論問題解決的書中，看過前三種問題定義的說法，而第四種「把握機會」的定位類型是我加進去的。在真實世界的商業競爭，其實是一種動態賽局，當一方面臨問題時，就意味著另一方的機會出現了；因此，在思考如何解決問題的同時，也別忘了專注別人出現了什麼問題？而我們能夠如何做出回應、把握這個機會？
問題定位對了，才有可能找到好的對策。
問題的定位不同，擬定對策的過程也會有不同的方式。比方說：
- 恢復原狀：先掌握現狀、做出緊急處置是優先採取的行動，目的是為了先止血、避免問題造成的影響繼續擴大，其次是分析原因、原因處理，然後也需要找出避免再發的對策。
- 追求卓越：先盤點現況的資源條件與限制，然後選定目標、展開行動計畫。
- 防範未然：先設定問題，然後找出誘發這個問題產生的條件是什麼？接著是規劃預防對策，以及萬一預防無效、問題還是發生時，因應對策又會是什麼？
- 把握機會：與追求卓越的對策相似，都是從盤點現有的資源條件與限制出發，了解自己能做什麼、不能做什麼，然後是針對對手可能採取的行動擬定因應對策。
有的問題，先止血、再溯因，會是解決問題的當務之急；有的問題，你會發現探討原因根本無濟於事，將時間精力放在如何達到期望目標，反而才是解決問題的最好方向。
同樣的問題，根據你所給定的定位不同，提出的對策也會截然不同，而且會影響對方的觀感與對提案接受的意願。
舉例來說，部門有一批電腦老舊需要汰換，準備向上級主管提案。
你認為應該定位為哪一種類型的問題？
如果你認為「電腦老舊會影響到工作效率」所以應該將問題定位為「恢復原狀」的類型，那麼可能會陷入一個瓶頸：你會無法說清楚原狀是什麼樣的狀態？而工作效率要恢復到什麼程度？模糊不清的現狀與目標，是無法清楚定義問題的，這樣的提案自然缺乏說服力。
讓我們換一種想法，假設以「汰換電腦可以提升工作效率」這個想法出發，將問題定位為「追求卓越」的類型如何？可是如此一來，就必須明確設定工作效率提升的目標，這豈不是在替自己找麻煩嗎？況且協同單位能否認同這個目標也是個問題。很有可能連提案內容都無法取得共識，更別說要提案了。
因此，在這個案例中較佳的選擇，是將問題設定為「防範未然」的類型。
以防範未然為出發點的訴求，對於聽取提案的人或決策者來說，可能會因為感受到造成影響的急迫性而提升買單的意願；對於提案者來說也不至於造成負擔，因為提出的是一種風險概念，而需要承擔主要風險的是你的提案對象。
舉例來說，你可以在提案時說明電腦老舊會造成資料損毀的風險，萬一遭到駭客入侵而發生資安問題，對公司來說將會是不可承受的傷害；如果能附上風險損害的估算數據和購換電腦所需的成本，更有助於對方做出決定。
兩種常見的提案架構：5W2H、PCAN
除了問題定位與對策擬定，一份完整的提案中還需要哪些內容呢？這裡提供兩種常用的架構。
第一種架構，是由5W2H來著手
- 首先從「問題」的類型定位出發，確認對方的、我們的「目的」（Why）
- 然後是「對策」包含「做什麼」（What）、「誰來做」（Who）、「何時做」（When）、「在哪做」（Where）以及「如何做」（How to）
- 最後是「估算」（How much）包括效益（Benefit）、成本（Cost）與風險（Risk）讓對方能夠判斷是否符合或超出他的期望，以及對應的備案（Plan）
一份完整的提案，通常會包含這些面向的內容；也可以用5W2H來檢視提案的完整性。
如果是「恢復原狀」的問題類型，可以簡化為第二種架構：PCAN
同樣是從「問題」（Problem）出發，以及對應的「原因」（Cause）及「對策」（Answer）是什麼，最後是解決問題後帶來的效益（Next Benefit）。
在幕僚提案力系列的第一篇文章中，為你摘要了三個重點：
- 提案的本質：正確的「問題」定位，再加上好的「對策」與「效益」。
- 問題的定位：包括恢復原狀、追求卓越、防範未然與掌握機會這四種。同樣的問題，根據你的定位不同，所提出的對策也會截然不同。
- 提案的架構：透過5W2H來展開架構，如果是「恢復原狀」類型的問題，可以將架構簡化為PCAN，也就是問題、原因、對策與效益。
在下一篇文章中，我將告訴你幕僚角色讓好提案發揮成效的關鍵是什麼？
（原文標題：打造超級幕僚#21｜幕僚的提案力：提案的本質是什麼？問題定位對了，再加上好的對策與效益）
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