人資充電

日期 |2021.04.30

觀看數 | 1619次觀看

以職能導向的人才管理

文:羅悅華 |104人資學院 資深專任顧問 

輔導了好幾家企業進行職能導入專案,我發現當我們在向企業總經理或高階主管們進行內部施測分析結果報告時,往往簡報一打開,就可以看到幾個有趣的畫面,有些主管是眉頭一皺,似乎驚訝數值怎麼這麼低,也有些主管則是展露出特別的笑容,似乎在表達這樣的數值與他所預期的相當。

面對職能測驗所得到的高高低低數值,它的意義到底為何?企業後續又能做些什麼?

清楚分辨現有人才的樣貌

在職能施測前,我們會先定義我們需要的職能模型,建立職能模型主要的目的是在找出哪些能力或行為能產出卓越的工作績效。例如身為公司的一個主管,到底應該具備哪些管理能力?像是工作指導、管理績效、計劃組織…等,透過高階訪談或量化問卷調查後,最後經過嚴謹的職能確認會議,定出4-7個職能項目,就成為公司的管理職能模型。
接下來針對這些需要的管理職能項目,讓公司內部的主管進行施測,測得的結果就能了解現有的主管在這些管理職能上的認知程度。

界定企業所需的人才標準

我們可以把企業的人才標準想像成好比大學的錄取標準一樣,企業就像各所不同的大學,職務就好比各個科系,都會有自己的最低錄取標準。如果我們希望主管應該具有工作指導、管理績效的能力,就可以針對這些能力定出最低標準,在召募人才時做為淘汰明顯不適合人員的參考。

標準的制定可以參考兩個面向,一為內部現有人員的平均值,二為業界同職務的平均值,如果內部現在人員的平均值已高於業界同職務的平均值,則可以使用內部現有人員的平均值做為未來招募人才的標準,這個平均值就是我們一般常聽到的「常模」。

發展內部所需的職能缺口

當內部施測的平均值低於業界的常模或與公司的期待有落差時,這就是成為企業內所需發展的職能缺口。

管理環境的建置與管理素質的養成是一樣重要的,在人才管理的流程中,主管必須扮演非常關鍵的角色,以人才培育為己任,在了解員工個人的職能缺口後,透過企業內部或外部多元的學習資源,協助每位同仁制定個人發展計畫(IDP),做為自我能力養成的職涯發展內容,人資單位則可以統計企業內共通性的職能缺口,做為年度團體培訓計劃。

想要維持企業的競爭力,人才管理絕對是關鍵要素!如果你的公司還未使用職能來管理組織中的人才,或者不確定職能測驗能帶來什麼效益,不坊實際試試,透過各種資源管道,幫助你更了解以職能導向的人才管理。

可參考下列資訊:

– 職能模式導入

Close Menu